Цель реструктуризации структурных подразделений. Реструктуризация компании: методы и их главные опасности
Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.
Реструктуризация компаний - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.
Реструктуризация компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе:
корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;
реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.
Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:
1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;
2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;
3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.
В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:
производится оценка ситуации и своих возможностей;
ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;
программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.
Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются
:
1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;
2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.
Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже.
1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.
2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).
3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года - пять лет без проведения реструктуризации.
4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).
5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта.
6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта - программы реструктуризации.
На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов;
четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;
практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.
Реструктуризация компании - не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.
«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.
Цели реструктуризации
Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:
- Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
- Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
- Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
- Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
- Увеличение доходов от деятельности компании;
- Выявление неликвидных активов и избавление от них;
- Оптимизация налоговой нагрузки;
- Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
- Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
- Удорожание акций компании.
Условия для начала реструктуризации предприятия
К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:
- Кризисное положение предприятия;
- Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
- Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
- Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
- Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
- Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
- Возникновение административных барьеров и проблем.
Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?
Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.
Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.
Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.
Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.
Виды реструктуризации
Условно выделяют следующие виды:
- Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
- Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
- Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
- Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.
Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.
Направления
Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.
Изменение масштаба или сферы деятельности компании
В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.
Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.
Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.
Изменение внутренней структуры компании
Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.
Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.
Корректировка состава и структуры собственников и капитала
- Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
- Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
- Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.
Финансовая реструктуризация предприятия
Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.
В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.
Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:
- Продажа или сдача в наем материальных активов;
- Сбыт недостроенных объектов;
- Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.
Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.
Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:
- Оптимизация финансовой прибыли компании;
- Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
- Изменение действующего механизма управления компанией;
- Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.
Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.
Организационная реструктуризация предприятия
Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.
В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:
- Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
- Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
- Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.
Риски проведения реструктуризации предприятия
Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:
- Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
- Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
- Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
- Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
- Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
- Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
- Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
- Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
- Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.
Слово реструктуризация английскими буквами(транслитом) — restrukturizatsiya
Слово реструктуризация состоит из 16 букв: а е з и и к р р р с т т у у ц я
Значения слова реструктуризация. Что такое реструктуризация?
Реструктуризация
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ RESTRUCTURING Операции на рынке с целью получения контроля над корпорацией и деятельность менеджеров, связанные с переходом права собственности на предприятие и серьезными организационными изменениями.
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать…
Реструктуризация - а. Заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с коротким сроком погашения заменяется на долг с более поздним сроком.
Словарь бизнес терминов. — 2001
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА DEBT RESTRUCTURING Ситуация, в к-рой кредитор по причинам, связанным с фин. трудностями должника, делает ему уступку, соглашаясь не востребовать уплаты долга до наступления назначенного ранее срока платежа.
Энциклопедия банковского дела и финансов
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА - соглашение между должником и кредитором о продлении срока, на который предоставлен заем (кредит). Должник должен регулярно выплачивать проценты, но сроки выплаты основной суммы долга откладываются на более поздний период.
Внешне-экономический толковый словарь
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА — изменение в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку или преимущество (льготу); например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения…
Словарь экономики и права.
Просто о сложном
Реструктуризация капитала
Реструктуризация капитала - изменение компанией структуры капитала (соотношения заёмного и собственного капитала). В результате роста заёмного капитала по отношению к собственному возникает эффект налогового щита.
ru.wikipedia.org
Реструктуризация предприятия
Словарь терминов антикризисного управления. — 2000
Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий)…
Мескон М. Основы менеджмента. — 2007
Реструктуриза́ция предприя́тия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.
ru.wikipedia.org
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (англ. debt restructuring) – один из методов управления государственным долгом, используя который должник добивается пересмотра первоначального графика погашения и обслуживания государственного долга.
Реструктуризация ипотечного жилищного кредита
Реструктуризация ипотечного жилищного кредита - это оказание помощи заемщику в исполнение обязательств по ипотечному кредиту (займу), позволяющей заемщику избежать утраты единственного жилья для проживания и восстановить свою платежеспособность…
ru.wikipedia.org
Агентство по реструктуризации кредитных организаций
Аге́нтство по реструктуриза́ции креди́тных организа́ций (АРКО) - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией в форме государственной корпорации для реструктуризация кредитных организаций с нестабильным финансовым состоянием с целью…
ru.wikipedia.org
АГЕНТСТВО ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Государственная корпорация «Агентство по реструктуризации кредитных организаций» (АРКО) создана в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 20 ноября 1998.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — 2004
Русский язык
Реструктуриза́ция, -и.
Словарь ударений. - 2000
Примеры употребления слова реструктуризация
В качестве решения рассматривается масштабная реструктуризация долгов с частичным их списанием.
На предприятии заверяют, что реструктуризация почти не коснулась штата.
Реструктуризация завершится до 1 августа, и банк будет полноценно обслуживать клиентов, добавил он.
Реструктуризация освободит баланс CEDC от обязательств на сумму 665,2 миллиона долларов.
Реструктуризация кредита юридического лица принципиально не отличается от аналогичных процедур, применяемых в отношении кредитной задолженности физических лиц. Но имеет свои нюансы, учитывающие особенности кредитования корпоративных клиентов и их финансово-экономическое положение. Кроме того, к реструктуризации кредитов юридических лиц банки обычно всегда подходят индивидуально, поэтому вероятность получения одобрения выше, а вариативность условий - широка.
Цели реструктуризации
Корпоративные клиенты, в отличие от граждан-заемщиков, редко обращаются в банк за реструктуризацией кредита только из-за проблем с его погашением. Для юридических лиц наличие кредиторской и дебиторской задолженности в допустимых пределах - обычная практика. Поэтому, если возникает потребность реструктурировать долг - значит, финансовые проблемы более глубоки и системны.
Основные цели реструктуризации кредита:
- Снизить финансовую нагрузку. При этом кредит может либо являться основным (наиболее крупным) долгом организации, либо быть частью долговой нагрузки, которую требуется оптимизировать в целом. В таких ситуациях у юридических лиц обычно есть возможность погашать кредит на прежних условиях, но совокупные расходы по долгам не позволяют развивать бизнес, направлять средства на более значимые и полезные проекты или обеспечивать своевременность погашения всех обязательств. Таким образом, реструктуризация помогает компаниям пересмотреть условия кредитования с тем, чтобы создать на предприятии более благоприятные финансово-экономические условия и сбалансировать доходы и расходы.
- Обезопасить активы и счета. Банк может и не быть основным кредитором юридического лица, но у него очень много возможностей для воздействия на должников. Блокировка расчетных счетов - обычная практика, и она способна серьезно ударить по бизнесу. Активы тоже не застрахованы от обращения на них взыскания. Часто они являются предметом залога в системе кредитования корпоративных клиентов, что автоматически ставит их под угрозу изъятия или ареста.
- Избежать банкротства, прежде всего, по инициативе кредитора. Банк может обратиться с заявлением о банкротстве должника при долге от 300 тысяч рублей и 3-месячной просрочке по нему. Для бизнеса это совсем небольшие параметры. И даже если банкротством дело не закончится, должник сумеет рассчитаться, все равно урон репутации компании будет нанесен.
Программы реструктуризации
Оптимальный вариант для юридических лиц - обращаться в банк с предложением о разработке персональной программы реструктуризации. Это позволит, прежде всего, учесть специфику финансово-экономической деятельности организации, ее текущее положение и планы на будущее.
Обычно юридическим лицам не сложно договариваться с банками по поводу реструктуризации кредита, особенно если компания - постоянный клиент банка, который давно пользуется услугами и далеко не одной. Но для любого банка принципиально важными факторами для принятия решения станут цели, задачи реструктуризации, причины, побудившие корпоративного клиента обратиться за такой возможностью, и финансовое состояние юридического лица. Если бизнес испытывает проблемы, значительно повысит шансы на успех подготовка и представление продуманного антикризисного плана и его экономического обоснования.
Стандартные подходы к реструктуризации кредитов юридических лиц:
- Пересмотр базовых параметров кредита. Обычно речь идет об увеличении срока кредитования, за счет чего сокращается размер периодических платежей, а значит, и долговая нагрузка. Решение становится выгодным, если пересматриваются в сторону снижения и процентные ставки, или они хотя бы не увеличиваются.
- Пересмотр практически всех условий кредита, с заключением нового договора. Такая схема более применима при рефинансировании, позволяя закрыть старый кредит (кредиты) и получить новый, в том числе на большую сумму и срок.
- Изменение валюты кредитования. Юридические лица могут получать прибыль в разных валютах, а колебания курса и изменения в структуре источников прибыли способны серьезно ударить по платежеспособности. Чтобы минимизировать или вовсе исключить негативные последствия таких процессов, целесообразно своевременно обратиться в банк с предложением о пересмотре валюты кредитования. Одобрение такого подхода к реструктуризации обеспечить возможность погашения кредита удобным и выгодным способом.
- Установление рассрочки/отсрочки платежей. Вариант применяется часто, но его недостаток - краткосрочность. Это всегда временная мера.
Реструктуризация предприятия(2018г)
К тому же, скорее всего, по истечении периода рассрочки/отсрочки нагрузка по кредиту увеличится. Поэтому зачастую проще и разумнее пересмотреть все или большую часть условий кредитования.
- Списание начисленной неустойки в части или полностью. Как правило, этот вариант не применяется сам по себе, а дополняет программу реструктуризации вместе с другими мерами.
- Индивидуальная схема с комплексными мерами. Здесь используется сугубо персональный подход, сочетающий разные механизмы реструктуризации.
Как юридическому лицу добиться реструктуризации задолженности
Обращаясь за реструктуризацией, необходимо понимать: чем сложнее положение юридического лица, тем меньше шансы на одобрение той или иной программы. Если состояние критическое, компания - в преддверии банкротства, то спасти ситуацию может только грамотный антикризисный план.
К обязательным этапам получения реструктуризации относятся:
- Подача в банк заявления установленной формы с приложением пакета документов либо направление обращения и последующее проведение переговоров, на котором получается первичное одобрение и согласовываются основные параметры реструктуризации.
- Разработка плана реструктуризации и мероприятий. Эти действия корпоративный клиент может выполнить сам и представить в банк свои предложения. Но обычно после изучения ситуации и обстоятельств программу реструктуризации готовит кредитное учреждение и предоставляет клиенту для согласования.
- Проведение переговоров (переписки) с банком для согласования предложений сторон, внесения корректив и достижения взаимовыгодных договоренностей относительно предстоящей реструктуризации. Как правило, этот этап проводится в сложной финансовой ситуации и позволяет учесть риски всех сторон, найти компромисс и совместными усилиями разработать эффективный план-график реструктуризации.
При отказе банка, где оформлен кредит, провести реструктуризацию, можно обратиться в другой банк. Но в этом случае речь будет идти либо о целевом рефинансировании, либо о получении нового кредита (открытии кредитной линии).
Наши юристы знают ответ на ваш вопрос
Если вы хотите узнать, как решить именно вашу проблему , то спросите об этом нашего дежурного юриста онлайн. Это быстро, удобно и бесплатно !
или по телефону:
Реструктуризация предприятия, что это такое на примере
Необходимость повышения финансовой устойчивости стабильно функционирующей организации, ее конкурентоспособности, дальней-шего расширения рынков сбыта, а также восстановления платеже-способности и обеспечения рентабельной работы при наступлении кризисных явлений требуют от менеджмента и сотрудников прове-дения комплекса мер по повышению эффективности использова-ния собственности, имущественного комплекса, осуществлению бизнеса, проведению реформирования и структурных преобразо-ваний, приведению системы управления в соответствие с произве-денными изменениями, т.е. реструктуризации.
Реструктуризация — процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов произ-водства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности фирмы и приведение условий ее функ-ционирования в соответствие с выработанной стратегией развития.
Реструктуризация фирмы требует реализации не отдельных разроз-ненных мероприятий, а проведения целого комплекса работ, т.е. целостной концепции.
Реструктуризация проводится также в финансово-банковской сфере применительно к изменению условий погашения задолжен-ности. В отдельных случаях реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшей-ся влиянию кризиса.
Причины реструктуризаций организаций
Необходимость проведения реструктуризации отдельных организаций возникает по разным причинам , основные из которых связаны с:
- ужесточением конкуренции;
- снижением прибыльности;
- ухудшением финансового состояния и увеличением креди-торской задолженности;
- изменением состава акционеров (участников);
- ухудшением управляемости фирмы;
- иными причинами.
Цели реструктуризации предприятия
Различаются цели реструктуризации организации, которые предпо-лагается достичь по результатам ее проведения. Основными целя-ми реструктуризации фирмы являются:
- повышение эффективности деятельности и конкурентоспо-собности;
- расширение рынков сбыта;
- достижение определенных экономических, финансовых и социальных результатов;
- изменение структуры собственности;
- привлечение долгосрочных инвестиций в производство;
- увеличение стоимости фирмы;
- разрешение конфликтов между учредителями (участниками) фирмы, между отдельными структурными подразделениями, меж-ду филиалами и центральным аппаратом;
- иные цели.
Особое влияние на цели проведения реструктуризации оказы-вает финансовое состояние фирмы. Так, главной целью реструкту-ризации стабильно функционирующей фирмы может являться по-вышение ее эффективности, конкурентоспособности, увеличение стоимости фирмы; для неплатежеспособной фирмы — восстанов-ление платежеспособности и финансовой устойчивости, что явля-ется необходимым условием повышения ее эффективности и кон-курентоспособности.
- анализ результатов деятельности различных структурных подразделений и фирмы в целом;
- разработка стратегии развития фирмы;
- разработка (совершенствование) маркетинговой стратегии фирмы;
- разработка бизнес-плана фирмы и организация его исполне-ния.
Комплекс мероприятий, проводимых в рамках реструктуриза-ции неплатежеспособной фирмы, включает в себя:
- экспресс-анализ финансового состояния фирмы;
- анализ маркетинговой политики и разработка направлений ее совершенствования в кризисных условиях;
- разработка мероприятий по привлечению инвестиций в ус-ловиях ограниченных финансовых ресурсов;
- управление персоналом в условиях кризиса;
- реализация мероприятий по снижению затрат;
- совершенствование системы управления качеством продук-ции (услуг);
- организация системы бюджетирования фирмы;
- разработка плана финансового оздоровления и организация его исполнения.
Результаты реструктуризации в значительной степени опреде-ляются принципами ее проведения, к которым относятся: систем-ность, последовательность, целенаправленность, корпоратив-ность, оперативность и гибкость, копцентуальность, прозрачность, постоянное улучшение и инновационность, стабилизация и управ-ляемость, мониторинг и эффективный контроль.
Реструктуризация — это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку — все это будет реструктуризация в той или иной форме.
Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения — уровень руководства не столь важен — периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.
Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.
Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия — это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго….
Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?
Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом — структуры ), если имеются:
- кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
- появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
- снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
- неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
- понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
- необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
- появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
- появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.
Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.
Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.
Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?
Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.
Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.
На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия .
Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия — предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:
- SWOT – анализ;
- оценка рыночного потенциала компании;
- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
- оценка материальных ресурсов;
- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.
Результатами диагностики являются : оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.
На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.
Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.
В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:
- не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
- совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик.
В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.
- прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую — при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
- если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.
Реструктуризация промышленного предприятия
Разработка программы реструктуризации и развития предприятия.
Вопросы для изучения:
Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия
Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий.
Организация реструктуризации предприятия.
1.1 Общие подходы к реформированию и реструктуризации
промышленного предприятия
Общие подходы к реструктуризации предприятия
Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть проведено успешно собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. Создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.
Целью реструктуризации предприятия при трансформации экономики является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия. Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.
Принципиальными и обязательными внутренними элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса). Два возможных базовых варианта взаимосвязи указанных элементов при реформировании предприятий приведены на рис.15.1
Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.
Рассматривая проблему реструктуризации промышленного предприятия, уместно привести сравнение взаимосвязи музыкальной мелодии и нот: необходимо сначала освоить нотную грамоту и только после этого можно написать и исполнить мелодию. Реформирование предприятия и его реструктуризация при таком сравнении являются сложными музыкальными произведениями.
Хорошее управление подобно профессиональному исполнению музыкальной мелодии, нотами которой являются основные методы, функции и механизмы менеджмента.
Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:
по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание в большинстве случаев может достигать до 30-40 лет,
по уровню организационного и управленческого сознания и техники – основные достижения современного менеджмента (60-90-х гг.) по существу не внедрены.
Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.
Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, нашим предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.
Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате произошли крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) – обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогает при массовых неплатежах. Реальные действия предприятий по модернизации производства блокированы неэффективным менеджментом.
Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.
Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.
Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.
1.2 Опыт реформирования и реструктуризации
российских предприятий
В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М) 28.
Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината
Начальный период реформирования был связан с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.
Пока консультанты «прочищали мозги» и обучали руководство, проблемы реструктуризации и совершенствования управления оставались, комбинат продолжал работать как и ранее, в том числе:
продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его конкретный (результативный) бизнес;
финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем «языке»);
маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;
существовал избыток персонала, но находилось мало людей с экономическим мышлением;
разработанный в 1994 году бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.
Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.
Определить, кто и что является главным (а главное изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ: а) маркетинг (организация маркетинговой деятельности), б) новый продукт, в) финансы, г) структура управления (ее совершенствование).
Если оценивать все происшедшие события с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, которую генеральный директор комбината назвал «подушкой под реструктуризацию». В отчете консультантов эти мероприятия относились к блоку финансов. Мероприятия предусматривали снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие). Это дало экономию издержек около 20%. Главным же результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, для чего необходимо было внедрить систему учета в производстве.
Большим резервом снижения издержек стала система снабжения. После оценки влияния каждой позиции материалов на формирование затрат оказалось, что только 40 из них формируют 75-80% затрат. Эти позиции стали предметом дальнейшего детального анализа и пристального внимания отдела снабжения при их закупках и поставках, в том числе учитывались цены, сроки, условия и стабильность поставок и другие вопросы, влияющие на затраты. Уже на первом этапе этих работ в отделе снабжения планово-учетные цены снизились на 7%. В дальнейшем эта работа стала постоянной.
В итоге проводимые мероприятия по снижению издержек привели к установлению полного контроля издержек и финансов в целом. Именно это стало главным в работе финансовой службы комбината, начиная с 1995 года: методичное внедрение управленческого учета и поэтапное внедрение бюджетирования. При разработке и организации реализации бюджета, стимулирующего рост показателей хозяйственной деятельности комбината, возникли серьезные сложности в коммерческой дирекции, которая доказывала нереальность показателей объема продаж, предлагаемых финансовым отделом в бюджет 1997 года. Анализ бюджета показал, что увеличение объема продаж на 5% приводит к увеличению прибыли на 30%. Для достижения показателей 1990 года объем продаж необходимо было увеличить на 20% по сравнению с предложениями отдела продаж.
Реальное выполнение бюджета 1997 года развивалось следующим образом: до середины весны по сценарию отдела продаж, до середины лета бюджет с 5% превышением предложений отдела продаж. К концу года встал вопрос о наращивании объемов производства.
Одновременно с принятием бюджета на 1997 год (до его реализации) был разработан инвестиционный план комбината, включающий две группы мероприятий:
мероприятия, существенно влияющие на снижение затрат;
мероприятия, направленные на расширение ассортимента продукции и достижение главной стратегической цели.
Основные выводы по результатам проделанной работы при реструктуризации Шатурского мебельного комбината сводятся к следующему:
Реформирование комбината проводилось в направлениях, определенных руководством предприятия с учетом рекомендаций квалифицированных консультантов .
Движение по каждому из направлений было не по прямой, а по спирали, начиная с определения главной стратегической цели (миссии предприятия). Первоначальная ориентация производственной деятельности комбината только на удовлетворение потребностей бедных слоев населения была уточнена с появлением у комбината возможности занять на рынке часть ниши среднего класса. При этом руководство комбината использовало методику, учитывающую технологический уровень конкретного производства и его соответствие главной стратегической цели.
В ходе первого витка реструктуризации комбинат избавился от производств, которые не соответствовали его миссии. Однако, если создание совместного предприятия и заключение выгодных договоров на аренду может вызывать у руководства комбината чувство гордости, то выделение бизнес-единиц на базе основных производств принесло лишь озабоченность.
Условием создания бизнес-единиц руководство комбината определило создание эффективной системы управления себестоимостью как в бизнес-единицах, так и на комбинате в целом. Дополнительную уверенность в проведении реструктуризации должна была придать система электронной обработки данных, которая формировалась по мере продвижения реформ.
Отдельным витком реструктуризации явилось создание компании по управлению региональными торговыми представительствами, которая позволила комбинату почувствовать уверенность в сфере сбыта.
Заслуживает внимания и изучения опыт перевода управления качеством из производства в службу продаж. Именно рост качества позволил комбинату всерьез ориентироваться на средний класс покупателей и делать попытки выхода на международный рынок.
Подводя итоги проделанной работы, руководство комбината считает своим слабым местом отсутствие четкого плана действий по реструктуризации. Такой план был составлен консультантами, однако руководство сочло его невыполнимым и фактически работы по всем основным направлениям велись без единого четкого плана скоординированных действий. В силу этого по намеченным с консультантами направлениям реформирования службы комбината где-то продвинулись до половины, где-то ушли не очень далеко, а по финансовым вопросам ушли далеко вперед, так как почувствовали, что это остро необходимо.
Исходным пунктом реструктуризации стало формулирование (уточнение) миссии предприятия: «Производить и продавать на российском рынке корпусную мебель для дома и офиса, рассчитанную на верхнюю нишу бедных, а также низшую и среднюю ниши среднего класса; делать эту продукцию лучше всех и давать покупателю возможность быть индивидуальным в своем выборе». Реализация миссии потребовала разработки соответствующих целей, достижение которых было связано с проведением необходимых стратегических изменений на предприятии.
Основные направления этих изменений при реструктуризации комбината отражены на общей схеме реструктуризации, приведенной на рис. 15.2.
Реформирование завода электроники и механики (ЗЭиМ)
Первоначальные цели реструктуризации завода: а) повышение адаптивности предприятия, так как было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем завод; б) изменение мотивации людей через изменение отношений собственности; в) сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды и реализуемой продукции.
Для достижения поставленных целей необходимо было добиться, чтобы внутренние изменения деятельности предприятия адекватно отражали изменения внешней среды и чтобы эти процессы по возможности были синхронизированы.
Реструктуризация проводилась поэтапно.
В 1989 году была создана одна дочерняя фирма, в 1990 году 12, потом еще 15. В последующие годы процесс реструктуризации продолжается, но темпы существенно снизились.
На первом этапе выделения отдельных видов деятельности в виде самостоятельных структурных подразделений была обеспечена патронажная система развития дочерних компаний , но без вмешательства в их оперативную деятельность (в том числе финансовую). Это привело к результату, когда в течение первых пяти лет выживали до 8 из 10 созданных структурных единиц (отдельных бизнесов).
После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности по принципу: неконкурентоспособен умирай.
Поэтапное создание центров финансовой ответственности (ЦФО):
Первый этап аренда .
Второй этап переход на трансферные цены. Принципиальным элементом этого перехода явилась процедура установления цены: не директива, а переговорный процесс. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и ЦФО. Ведется три массива себестоимости (нормативная, фактическая, перспективная).
Третий этап введены внутренние лицевые счета. Введен порядок, когда не выплачивается зарплата, не выдаются материалы, если на лицевом счете ЦФО отрицательное сальдо. Если по тем или иным причинам не хватает ресурсов, то начинается кредитование ЦФО, которое может идти через центр, но не бесплатно. Развивается перспективное кредитование цехов. Уровень межоперационных (межцеховых) запасов был на этом этапе ликвидирован.
Четвертый этап введены субсчета в банках для ЦФО. Это обеспечило большую независимость ЦФО для проявления инициативы и стимулировало работу на прибыль. Для контроля внутрифирменных потоков был введен внутрифирменный аудит. Аудит ЦФО в краткой форме проводится ежемесячно, в полном объеме два раза в год.
Дальнейшее развитие ЦФО внедрение бюджетирования. Пришло понимание, что для полноценной оценки состояния предприятия необходим анализ потоков реальных денег (cash flow), что и стало задачей на ближайшее будущее.
Преобразование ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Бизнес-единицы должны быть организованы по другому принципу: по рыночному сегменту, а не по технологии, хотя ЦФО фактически уже начали работу с рынком для повышения своей эффективности (при этом освоение новых направлений стало занимать более 30%). Другими словами наметилась тенденция движения к дивизиональной структуре. Главной заботой руководства ОАО становится обслуживание ЦФО, которые занимают центральное место в системе управления.
Обучение среднего управленческого звена и персонала в целом. Ключевой задачей этого этапа стало тотальное перманентное обучение персонала. Особенность реализации этой задачи для управленческого персонала составило обучение команды. Решение поставленной задачи включает три основных элемента: базовое образование в вузах или техникумах; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное образование с учетом узкой специализации и конкретизации знаний.
1.3 Организации реструктуризации предприятия
Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.
Типичные ошибки при реструктуризации:
Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя пытаться сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).
Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.
Пример: Удовлетворение желания руководителей подразделений распоряжаться финансами. Для конструктивного решения этого вопроса поиск велся совместно (руководством и руководителями подразделений) между двумя крайними вариантами полной свободой и несвободой. Все договоренности фиксировали. Главным препятствием в достижении соглашения явился недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекала первая задача научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.
Несмотря на существенные различия в начальный период реформирования рассматриваемых предприятий их пути практически сошлись, когда они приступили к созданию интегрированной функциональной системы управления, предшествующей дивизионализации, т.е. предприятия вышли на уровень западных компаний 60-х годов и продолжали ускоренное движение к уровню 80-х годов.
Описанный опыт проведения реструктуризации двух российских предприятий имеет важное значение для всех реформируемых отечественных предприятий, так как эти примеры показывают, что за несколько лет может быть пройден путь нескольких десятилетий. Это вселяет уверенность, что имеется реальный шанс в ближайшее время достигнуть уровня западных компаний конца 80-х годов и вплотную придвинуться к современному менеджменту конца 90-х гг.
На каждом этапе реформирования сценарий реструктуризации наполняется конкретным содержанием.
1 этап. Изучение и анализ известных шагов реструктуризации и регулярного менеджмента. Осознание базовых истин: деятельность предприятия должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, их (деньги) надо уметь считать, в том числе и на перспективу.
2 этап . Принимаются решения, лежащие на поверхности:
проводится аудит и сокращение затрат;
создается новый продукт, под него перестраивается производство;
управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и видов производственной деятельности (бизнесов).
Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства того или иного продукта для предприятия в целом. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.
3 этап . На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация: сокращаются лишние производства и развиваются (создаются) новые бизнесы.
4 этап. Экстенсивные факторы развития предприятия исчерпаны, необходима интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью с учетом всех затрачиваемых ресурсов): бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (внедрение экономических методов менеджмента); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков деятельности автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой на базе современных информационных технологий и средств.
К концу 4-го этапа предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний 60-х гг.
5 этап . Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, реализуется программно-целевое управление предприятием, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами (прожект-менеджмента), осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта.
Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями в 2-3 года после реализации 4-го этапа. По завершении 5-го этапа предприятие достигнет уровня менеджмента 80-х гг.
6 этап . Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, т.е. дальнейшая реструктуризация предприятия и его конкретных бизнесов, а также постоянное совершенствование управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ, становятся образом жизни. В этих условиях предприятие может рассчитывать на длительный успех, если оно будет работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.
Последний этап реструктуризации (реинжиниринг), соответствующий современному состоянию управления ведущих западных компаний , практически будет реализовываться в начале 21 века. Результаты его реализации будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. После внедрения реинжиниринга и создания конкурентных позиций отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае на собственном рынке и рынке России. реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных... , 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода...
Реструктуризация и санация предприятия
Книга >> Экономическая теория17). Предусматривалось рассмотрение Программы комплексной реструктуризации промышленных предприятий на 1999-2001гг. Программой деятельности... достаточно изучен. Теория по вопросам реструктуризации промышленных предприятий также требует своего развития. ...
Реструктуризация предприятия (4)
Реферат >> ФинансыЯвляется процесс реструктуризации промышленного предприятия . Целью дипломного проекта является разработка алгоритма реструктуризации промышленного предприятия .. Поставленная цель...
Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятий
Курсовая работа >> ЭкономикаЦелевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий . В то же время при... платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении. Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно...
Реструктуризация компании — это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.
Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств , в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности .
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.
Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Реорганизация — это прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее переход прав и обязанностей от одного юридического лица к другому. Иначе говоря, в результате реорганизации деятельность реорганизованного юридического лица продолжают другие юридические лица.
Реорганизация предприятия — это весьма сложный процесс, причем не только с правовой точки зрения, но и с экономической. Для ее успешного проведения требуется знание не только норм гражданского законодательства, но и вопросов налогообложения и бухгалтерского учета.
Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.
Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий проводится для повышения конкурентоспособности.
Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.
Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица — это требование закона. Существует множество и иных причин.
Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективности использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.
Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов.