Методика измерения удовлетворённости (лояльности) персонала. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала Пример анкеты на выявление лояльности сотрудников
Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).
Рис. 1.
Как показано на рис. 1, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций . Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос -- повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.
Эмпирически можно измерить пять из шести указанных видов удовлетворенности работой сотрудниками, предложив им выбрать одну их оценок своей рабочей ситуации . Результаты можно представить в таблице 1.
Таблица 1
Оценка удовлетворенности работой сотрудниками
Тип удовлетворенности работой |
Оценка рабочих усилий |
Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку |
|
количество |
удельный вес (в %) |
||
Стабильная удовлетворенность |
Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен |
||
Растущая удовлетворенность |
Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего |
||
Устоявшаяся неудовлетворенность |
На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно |
||
Конструктивная неудовлетворенность |
На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну |
||
Полная неудовлетворенность |
Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею |
||
В контексте внутреннего маркетинга Э.В. Новаторов предлагает использовать еще одну методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Данная методика является сочетанием анализа «важность -- исполнение», разработанного зарубежными учеными в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей, и теории мотивации труда Герцберга Ф. . В данном случае используется наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы, разработанных Герцбергом, включающий две группы факторов (табл. 2):
- · «факторы гигиены», которые приводят к состоянию отсутствия неудовлетворенности;
- · «факторы мотивации», которые приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом.
Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале, и средние показатели наносятся на карту для анализа. Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом руководству организации необходимо обеспечить в первую очередь наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. Более подробно об этом виде анализа в .
Таблица 2
Анализ «важность -- исполнение»
Описание атрибута |
Важность |
Исполнение |
Положение на карте |
|
Факторы гигиены |
||||
Иметь больше свободы на работе |
||||
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами |
||||
Иметь возможность для профессионального роста |
||||
Иметь хорошие рабочие условия |
||||
Получать хорошую зарплату |
||||
Помогать своей фирме достичь целей |
||||
Иметь продвижение по службе |
||||
Быть частью своей рабочей группы |
||||
Иметь стабильную и надежную работу |
||||
Быть информированным о результатах своей работы |
||||
Факторы мотивации |
||||
Быть лидером в своей группе |
||||
Делать стоящую, интересную и качественную работу |
||||
Достигать личных целей, относящихся к работе |
||||
Получать новые навыки и знания |
||||
Быть по достоинству оцененным своим руководителем |
||||
Участвовать в принятии решений |
Источник: переработано
В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рис. 2.
Рис. 2.
Источник: переработано
Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров.
Социально-психологический аспект лояльности включает в себя учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.
Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использованием ее кадрового потенциала .
С учетом вышесказанного можно выделить следующие точки зрения на понятие «лояльность»:
- 1. Лояльность персонала организации рассматривается с точки зрения безопасности (А. Ковров). В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и т.п. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе) .
- 2. М.И. Магура рассматривает понятие «приверженность работников своей организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.
Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность :
а идентификация -- это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей; она зависит от того, в какой мере люди информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;
б вовлеченность -- это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы;
в лояльность -- это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом; предполагает удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.
Приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
- -- истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;
- -- прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;
- -- вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Из зарубежных наиболее известной и распространенной в настоящее время является концепция, предложенная американскими специалистами Джоном Мейром и Натали Аллен . Они описывают лояльность как психическое состояние или отношение к работе, характеризующееся следующими понятиями:
- -- эмоциональная привязанность к организации;
- -- цена ухода из организации;
- -- ощущение обязательств перед организацией.
В зависимости от доминирования одной из этих характеристик в отношении сотрудника к работе выделяется три составляющие лояльности.
- 1. Аффективная (или эмоциональная) лояльность представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.
- 2. Продолженная (расчетная, калькулятивная) лояльность представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или невыгодно обратное).
- 3. Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.
Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.
Мейер предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:
- 1) опыт работы;
- 2) соответствие ценностей;
- 3) организационная поддержка;
- 4) организационная справедливость.
Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 3 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» -- негативное влияние).
Рис. 3.
С. Гармаева на примере банковского персонала указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка :
- 1 к объективным факторам лояльности банковского персонала относятся следующие -- состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;
- 2 субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.
Руководство организации должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем.
Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями -- создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга необходимо периодическое измерение лояльности персонала.
Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала -- Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) -- была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами (табл. 3).
Таблица 3
Опросник для измерения лояльности
Утверждение |
Абсолютно не согласен |
Не согласен |
Скорее не согласен |
Не имею определенного мнения |
Скорее согласен |
Абсолютно согласен |
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации |
||||||
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в... |
||||||
3. Я не сильно предан организации |
||||||
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в... |
||||||
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи |
||||||
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации» |
||||||
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже |
||||||
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда |
||||||
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации |
||||||
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу |
||||||
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод |
||||||
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов |
||||||
13. Я действительно забочусь о судьбе организации |
||||||
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал |
||||||
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны |
В методике используется 7-балльная шкала от 1 -- «абсолютно не согласен» -- до 7 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен» -- до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.
Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.
Кроме того, В. Доминяк для более детального исследования лояльности предлагает оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ -- оценка ожиданий реализации мотивов) и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (ВРМ -- оценка возможности реализации мотивов в настоящий момент) по 10-балльной шкале (табл. 4).
Таблица 4
Мотивы профессиональной деятельности
Материальный достаток |
|
Ощущение стабильности, надежности |
|
Общение с коллегами |
|
Уважение со стороны, социальный престиж |
|
Продвижение, карьерный рост |
|
Повышение собственной профессиональной компетенции |
|
Удовлетворение от процесса деятельности |
|
Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности |
|
Управление, руководство другими людьми |
|
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений |
|
Ощущение успеха |
|
Ощущение собственной полезности, служение людям |
|
Азарт соревнования |
|
Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.) |
|
Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности |
Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и по конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.
- 1. Главная задача внутреннего маркетинга любой сервисной организации -- достижение и повышение лояльности персонала этой организации.
- 2. Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой.
- 3. Лояльность рассматривается в кадровом аспекте, социально-психологическом и с точки зрения безопасности бизнеса.
- 4. Лояльность может быть истинной, прагматической или вынужденной в зависимости от доминирования в ней той или иной составляющей: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) или нормативной.
- 5. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга лояльность персонала должна периодически оцениваться, например, с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).
Внутренний маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.
С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.
- провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
- разработать систему нематериальной мотивации персонала;
- улучшить условия труда;
- выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
- проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
- помощь в планировании подбора персонала на период;
- помощь в ротации персонала.
То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.
Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.
Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.
Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.
Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.
Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.
Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).
Предлагаю ознакомиться с нашей картой
Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)
СОП № 102-13
Владелец процесса — отдел персонала
Ответственный за проведение — директор по персоналу
Периодичность — январь; июль каждого года
Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).
Шаблон информационного письма СОП — 99-13
Уважаемые коллеги!
Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.
Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:
Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.
Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».
Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.
Благодарим вас за участие в жизни компании!
Сбор информации
Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.
СС | ФИО | Дата создания | Дата измен. | ФИО | ||||||||||||||||||||||||
4.3 | Зенирова А.П. | |||||||||||||||||||||||||||
Наименование SOP | ||||||||||||||||||||||||||||
Анкета удовлетворенности работы в компании | ||||||||||||||||||||||||||||
Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности. | ||||||||||||||||||||||||||||
Инструкция:
перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет |
||||||||||||||||||||||||||||
СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||||||||||||||||||||||||
3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||||
№ | Вопрос | Баллы | ||||||||||||||||||||||||||
3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
1 | Перспективы компании | Сумма | 2 | |||||||||||||||||||||||||
1.1 | Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
1.2 | Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
1.3 | Я знаю, каких результатов добилась компания за период | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
1.4 | Я знаю о долгосрочных планах компании | |||||||||||||||||||||||||||
1.5 | Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
1.6 | Я считаю, что компании следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
2 | Стиль управления непосредственного руководителя | Сумма | 2,6 | |||||||||||||||||||||||||
2.1 | В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
2.2 | Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
2.3 | Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
2.4 | Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
2.5 | Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
2.6 | Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
3 | Психологический климат | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
3.1 | В компании благоприятный психологический климат | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
3.2 | Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
3.3 | В компании принято уважительное общение | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
3.4 | Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
3.5 | Коллеги используют только конструктивную критику | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
3.6 | Я считаю, что следует изменить следующее: | |||||||||||||||||||||||||||
4 | Условия труда | Сумма | 2,8 | |||||||||||||||||||||||||
4.1 | У меня красивое рабочее место (кабинет) | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
4.2 | Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
4.3 | На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
4.4 | На моем рабочем месте достаточно освещения | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
4.5 | У меня есть все необходимые канцелярские товары | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
4.6 | Чего мне не хватает для лучшей работы? | |||||||||||||||||||||||||||
5 | Социальный пакет | Сумма | 1,8 | |||||||||||||||||||||||||
5.1 | Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
5.2 | Социальный пакет для всех сотрудников одинаков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
5.3 | Считаю, что социальный пакет является достаточным | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
5.4 | Я знаю, от чего зависит размер социального пакета | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
5.5 | Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
5.6 | Мои предложения по социальному пакету: | |||||||||||||||||||||||||||
6 | Оплата труда | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
6.1 | Заработная плата выплачивается точно в срок | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
6.2 | Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
6.3 | Размер заработной платы считаю достаточным | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
6.4 | Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
6.5 | Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
6.6 | Как стоит изменить заработную плату? | |||||||||||||||||||||||||||
7 | Сумма | 2,4 | ||||||||||||||||||||||||||
7.1 | Я считаю свою работу интересной | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
7.2 | Я считаю свою работу разнообразной | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
7.3 | Я считаю свою работу творческой | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
7.4 | Я считаю, что моя работа способствует самовыражению | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
7.5 | По выполнении работы я испытываю чувство гордости | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
7.6 | Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения? | |||||||||||||||||||||||||||
8 | Возможность самореализации | Сумма | 2,4 | |||||||||||||||||||||||||
8.1 | Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
8.2 | Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
8.3 | Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
8.4 | Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
8.5 | Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
8.6 | Что поможет мне лучше раскрыться в работе? | |||||||||||||||||||||||||||
9 | Карьерный рост | Сумма | 1,4 | |||||||||||||||||||||||||
9.1 | Я знаю, как происходит карьерный рост в компании | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
9.2 | Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
9.3 | Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
9.4 | С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
9.5 | Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
9.6 | Для осуществления карьерного роста мне не хватает: | |||||||||||||||||||||||||||
***** Creating comfortable conditions ***** |
Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:
- перспективы предприятия;
- стиль руководства;
- психологический климат;
- условия труда;
- социальный пакет;
- оплата труда;
- содержание выполняемой работы;
- возможность самореализации;
- карьерный рост.
Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.
Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.
Следующий шаг — обработка результатов
Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.
Результаты работы | ||||||
Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы. | ||||||
СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||
3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||
№ п/п | Категория | План | Факт | |||
Общая сумма | 27 | 19,8 | ||||
1 | Перспективы предприятия | 3 | 2 | |||
2 | Стиль руководства | 3 | 2,6 | |||
3 | Психологический климат | 3 | 2,2 | |||
4 | Условия труда | 3 | 2,8 | |||
5 | Социальный пакет | 3 | 1,8 | |||
6 | Оплата труда | 3 | 2,2 | |||
7 | Содержание выполняемой работы | 3 | 2,4 | |||
8 | Возможность самореализации | 3 | 2,4 | |||
9 | Карьерный рост | 3 | 1,4 | |||
Факторный анализ | ||||||
№ п/п | Группа факторов | План | Факт | |||
1 | Психологические факторы | 9 | 6,8 | |||
2 | Материальные факторы | 9 | 6,8 | |||
3 | Факторы самореализации | 9 | 6,2 |
В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.
Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.
Формируем план корректирующих мер
Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.
Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.
В этом случае мы можем предложить следующие меры:
- информационная рассылка по почте;
- блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
- размещение информации о стратегии компании в газете;
- размещение информации о планах компании на информационных стендах;
- обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.
Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.
Информирование о достигнутых результатах
После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.
Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.
Желаю удачи в применении методики.
Регулярная оценка лояльности сотрудников позволит компании достичь успеха в бизнес-деятельности и укрепить положение бренда работодателя на рынке труда. Подробнее – в материале наших коллег из «Системы Кадры».
Чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала, необходимо знать основные атрибуты лояльности , уровни ее развития , а также внешние факторы , которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом. При этом вне зависимости от выбора метода оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом необходимо от них получить ответы на вопросы:
- знают ли сотрудники параметры и условия определения их зарплаты, то есть известно ли им о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда;
- соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен);
- не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ним и другими сотрудниками;
- знают ли сотрудники о своих шансах на карьерный рост;
- справедливы ли критерии оценки успешности работы персонала организации.
В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.
Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.
По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.
Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.
Оценка лояльности (шкала Терстоуна)
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.
Оснащение
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.
Порядок работы
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Ответный лист
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Инструкция
Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями
- Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
- Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
- Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
- Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
- Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
- Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
- Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
- Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
- Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
- Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
- Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
- Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
- Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
- Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
- Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
- Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
- В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
Пример анкеты оценки лояльности
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».
Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.
Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Департамент персонала
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:
1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью
Отношение к компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю | |||||
2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании | |||||
3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам | |||||
4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании | |||||
5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании | |||||
6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры | |||||
7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности | |||||
Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1.Стабильность | |||||
2.Кодекс корпоративного поведения | |||||
3.Личные убеждения и ценности | |||||
4. Стиль управления руководителя | |||||
5.Стиль поведения коллег | |||||
6.Возможность карьерного роста | |||||
7.Возможность профессионального роста | |||||
8. Интересная, разнообразная работа | |||||
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности | |||||
10.Самоутверждение и признание | |||||
11. Оплата труда | |||||
12. Мотивация и социальный пакет | |||||
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому | |||||
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи | |||||
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом | |||||
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения | |||||
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег | |||||
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя | |||||
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам | |||||
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда | |||||
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов | |||||
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения | |||||
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи | |||||
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена | |||||
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей) | совещательный и поддерживающий | ||||
отеческий и покровительственный | |||||
авторитарный и директивный | |||||
формальный и бюрократический | |||||
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||||
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста | |||||
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера | |||||
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение) | |||||
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | |||||
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков | |||||
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков |
Персональные данные:
Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.
Возраст _____ лет
Пол____________
Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.
Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:
Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.
Вклад работника Вклад других сотрудников
Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников
Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.
Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.
Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.
Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.
Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.
Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.
Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание .
Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.
Таблица 2.2 Возрастная структура выборки
Таблица 2.3 Структура выборки по образованию
Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке
Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:
анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;
анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;
Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:
q Важная составляющая моей жизни
q Вынужденная необходимость
q Процесс, который доставляет мне удовольствие
q Долг человека перед обществом
q Способ самореализации
q Общение с коллегами
Таблица 2.4 Отношение к работе
Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.
Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.
Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:
q Общение с коллективом
q Оплата труда
q Перспективы роста
q Реализация своих идей
Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).
Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»
Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.
На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).
Рисунок 2.7 Факторы выбора работы
На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.
Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).
Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.
Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»
Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.
Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.
Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:
q Надёжность и стабильность
q Уровень оплаты труда
q Перспективы роста
q Профессионализм руководителей
q Взаимоотношения в коллективе
q Социальные льготы
q Современные технологии в работе
q Отношение к сотрудникам
Результаты анкетирования представлены графически:
Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке
Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке
Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.
Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.
Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:
q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)
q Более удобный график работы
q Меньше физические и психологические нагрузки
q Комфортные условия труда
q Лучшее техническое оснащение рабочего места
q Хороший социально-психологический климат в подразделении
q Взаимопонимание с руководством
q Перспективы профессионального и карьерного роста
q Перспективы обучения, повышения квалификации
q Выше уровень заработной платы
В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):
Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию
Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.
Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:
Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;
Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;
Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;
Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.
Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).
Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.
В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:
Морально-психологический климат в коллективе
Распределение прав и обязанностей в коллективе
Возможности проявления инициативы
Использование вашего проф. потенциала
Организация труда
Режим труда и отдыха
Умственные нагрузки
Темп работы
Организация рабочего места
Физические нагрузки
Перспективы карьерного роста
Уровень социальной защищённости
Развитие вашей личности
Правовая защищенность
Уровень оплаты труда
Нервные нагрузки
Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).
На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.
Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.
Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.
Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)
Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях
Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.
Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.
Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:
ь объявление благодарности;
ь выдача премии;
ь награждение ценным подарком;
ь награждение знаком отличия и др.
Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.
Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.
В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:
сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,
большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,
сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.
Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:
50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;
сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.
К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.
Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:
отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;
неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);
отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;
банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.
В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.