Lean управление. Бережливое производство, Lean, и Toyota production system - обучение простыми словами с нуля. Инструменты анализа проблем
Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.
Бережливое производство - это..
Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.
Как появилась система
Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции - Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.
Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.
Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.
Философия концепции
В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель - минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.
Выделяют 8 видов основных потерь:
- Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
- Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
- Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
- Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
- Лишние запасы сырья и материалов.
- Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
- Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
- Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.
Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.
Читайте также :
Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.
Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.
Принципы бережливого производства
Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные - для наиболее широкого спектра предприятий:
Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.
Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.
Чем поможет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.
Примеры использования концепции бережливого производства в России
Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:
- снижение объема незавершенного производства на 30%;
- увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
- сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
- уменьшение производственного цикла на 30%.
В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.
Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:
- снижение такта в 1,5 раза,
- высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
- сокращение запасов на 73 млн. руб.,
- сокращения производственных площадей на 30%.
Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы - не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.
Технологии бережливого производства
1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)
Картирование - графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. ). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.
2. Вытягивающее поточное производство (pull production)
Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Конечная ценль - «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе. Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.
CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».
4. Кайдзен (KAIZEN)
Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность.
Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.
6. Just in time (точно в срок)
Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток.
7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)
Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.
8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)
Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.
9. Поиск бутылочного горлышка
Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.
10. Gemba. «Место сражения»
Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.
Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.
В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, - концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota - Toyota Production System).
Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.
Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.
История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.
Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.
В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:
1) система 5S - технология создания эффективного рабочего места;
2) кайдзен - непрерывное совершенствование;
3) система Just-in-Time - «точно вовремя»;
4) система SMED - быстрая переналадка оборудования;
5) канбан и др.
Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.
Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:
Шаг 1. Seiri - сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.
Шаг 2. Seiton - соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.
Шаг 3. Seiso - проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.
Шаг 4. Seiketsu - стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.
Шаг 5. Shitsuke - совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.
Второй метод - кайдзен (в переводе с японского «кай» - изменение и «дзен» - хорошо) - постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается
время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.
Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.
Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.
Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.
Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования
Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute
Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:
1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;
2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;
3) нахождение или создание кризиса;
4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;
5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;
6) стремление немедленно получить результат;
7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен .
Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.
Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).
Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.
Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.
Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.
бережливый себестоимость калькуляция
Lean-технологии - это методы, применяемые в рамках концепции бережливого производства и бережливого управления. Они представляют собой инструментарий, использованием которого можно в разы увеличить экономическую эффективность производства:
- простои сокращаются в 5-20 раз,
- количества выпуска брака уменьшается в 5-50 раз,
- время производственного цикла сокращается в 10-100 раз и т. д.
Часть этих методов (например, 5s) можно применять локально в различных отраслях: от производства и строительства до сферы услуг и государственного или муниципального управления. Некоторые из Lean-технологий - например, Кайдзен, - вообще претендуют на статус самостоятельной концепции. Однако правильнее рассматривать Lean (рус. Лин) как цельную систему, технологические элементы которой взаимосвязаны между собой и часто зависят друг от друга. Когда во второй половине 20-го века концепция Lean Production создавалась на заводах Toyota (и в последствие дополнялась американскими теоретиками и практиками), внедрение одного метода требовало разработки и реализации следующего метода, без которого чёткость исполнения предыдущего была бы невозможна.
Два «столпа» производственной системы Lean
Основная задача – минимизировать потери и издержки, которые возникают в ходе подготовки и проведения производственных операций. Но задача эта возникает как следствие достижения основной цели – создания в своём продукте или услуге ценности для потребителя.
На создание этой ценности все процессы и ориентированы, она же (ценность для потребителя) – отправная точка системы:
- сначала оценивается спрос и потребности покупателей,
- затем определяются те факторы, которые надо учесть, чтобы удовлетворить потребности,
- затем производится ровно столько, сколько нужно для реализации задачи, – предыдущая стадия процесса восполняет столько элементов, сколько «вытянула» последующая,
- в ходе производственного процесса устраняются потери, и оптимизируется деятельность всех звеньев цепи.
Такая схема рождает необходимость применения двух базовых систем, которые Тайити Оно – один из основных авторов и идеологов концепции бережливого производства – назвал базой производственной системы Toyota. Речь о технологии «Вытягивание» и инструменте «Точно вовремя».
«Вытягивание»
Метод, при котором изъятие последующими стадиями производственного процесса определят количество и темпы производства на предыдущих стадиях. Возникает обратный порядок управления, аналогичный порядку, который применяется, например, на полках супермаркета. Там новый товар подставляется только тогда, когда уже стоящий товар был изъят покупателем. Причём подставляется столько же товара, сколько было взято при покупке. В результате полки оказываются всегда заполненными, но не перегруженными.
Нечто похожее происходит на производстве, причём, как и в примере с супермаркетом, отсчёт производится от потребительского спроса. Сначала оценивается потребности покупателя, а затем планируется поток, который обеспечит эти потребности без излишков. Если последующие этапы вытягивают в потоке одну единицу, то предыдущий этап производит только одну единицу и только в тот момент, когда она перешла на следующий этап.
Идеальным случаем здесь становится настройка потока «в одно изделие» (анг. single piece flow). Пока потребитель на линии не вытянет изделие, поставщик не производит нового. Это означает, что не надо тратить материалы, энергоресурсы, обслуживать склады с «лишней» продукцией, решать проблемы с логистикой и т.д.. То есть, снижаются потери и издержки.
«Точно вовремя» (JIT)
В англоязычной литературе эта практика управления материалами обычно обозначается аббревиатурой JIT – Just-In-Time. С помощью такой технологии компоненты производственного процесса с предыдущего этапа или с заводов внешнего поставщика появляются на рабочем месте не раньше и не позже, чем они потребуются.
Понятно, что отставание в обеспечении материалами и деталями чревато простоями, но и «опережение» процесса тоже менее выгодно, по сравнению со своевременной доставкой. Внедрение практики JIT приводит к резкому уменьшению объёма незавершённого производства, снижению запасов на складах материала и готовой продукции. А это, в свою очередь, снижает затраты на обслуживание складских помещений и исключает промежуточные перемещения на склад и обратно в цеха.
Практика «Точно вовремя» предполагает способность поставщика обеспечить условия бесперебойной и своевременной поставки высококачественных комплектующих. А это говорит о том, что подход к сотрудничеству с такими поставщиками требует специфических критериев отбора. Поэтому при внедрении этой практики количество внешних поставщиков снижается более чем в два раза, а с теми, кто сумел пройти отбор, устанавливаются прочные хозяйственные связи.
Канбан (Canban)
Canban – система, отвечающая на вопрос, как обеспечить непрерывный материальный поток, не делая при этом производственных запасов. По сути, это практический алгоритм реализации идеи «Точно вовремя». Для внедрения такой системы используются информационные карточки – в японском языке «канбан», – представляющие собой наряд-заказ на количество того или иного продукта. Карточки сообщают, откуда пришла деталь и куда должна быть доставлена.
Благодаря такому сопровождению все подразделения получают материальные ресурсы только в том объёме, который нужен для выполнения заказа и к указанному в канбане сроку. В обратном порядке управления заказ от конечного потребителя сначала подаётся на финальную стадию, и там производится вычисления необходимого объёма незавершённого производства, который поступает с предпоследней стадии. И так дальше по цепочке от конца к началу. А карточка (канбан) здесь становится средством передачи данных:
- Первый вид карточек содержит информацию о количестве деталей или полуфабрикатов, которые последующая стадия запрашивает у предыдущей (канбан производственного заказа).
- Второй вид карточек – канбан отбора – показывает фактическое перемещение материальных ресурсов (количество и сроки).
Движение карточек не ограничивается одним предприятием или его филиалами. При внедрении единой системы за пределами одной компании, канбаны эффективно используются и при внешних поставках. При введении этой системы количество ежедневных поставок ресурсов на порядок возрастает. Для сравнения: работа по системе MAP предполагает полное возобновление ресурсов около 20 раз в году, а работа по системе Canban – 200 раз или чаще.
Кайдзен
Слово «кайзден» складывается из двух иероглифов, означающих «хорошо» и «изменения». Движение к лучшему и постоянные благие перемены формируют целую философскую доктрину, которая в материальном плане базируется на инструментах поощрения сотрудников и системе реализации их творческого потенциала.
Система складывается из пяти базовых компонентов:
- Взаимодействие.
- Самодисциплина.
- Моральное состояние (душевное равновесие).
- Круги качества.
- Рационализаторские предложения по усовершенствованию процессов.
Готовность к изменению мышления демонстрируют не все производственные культуры. Для принятия концепции Кайдзен сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью большого коллектива. Его слово должно быть услышанным, а мнение – ценным. В этих условиях пересматриваются старые стратегии, основанные на «текучке кадров» и лёгкой заменимости персонала. Американские исследователи к семи классическим видам потерь (среди которых были дефекты, лишняя обработка, транспортировка и перемещение, ожидание и перепроизводство с избытком запасов) добавили восьмой: игнорирование потенциала сотрудников. В доктрине Кайдзен этот вид потерь исключается в первую очередь, что влечёт за собой исключение остальных издержек.
Рабочее место: 5S и U-образные ячейки
В концепции бережливого производства нет мелочей, и даже самые простые принципы организации рабочего места обязательны для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.
5S
С буквы «S» начинаются названия пяти принципов определяющих состояние рабочего места, а также – дисциплину и ответственность перед всем трудовым коллективом. Каждый следующий принцип основан на соблюдении предыдущих, а вся цепочка состоит из таких элементов:
- Сортировка. Задача работника, разобраться с тем «хламом», который мешает чистоте и прозрачности производственного процесса. Каждый сотрудник должен определить среди всех вещей на рабочем месте, что действительно нужно в повседневной работе, а что можно убрать. Необязательные вещи маркируются и перемещаются в отстойник.
- Соблюдение порядка. Под «порядком» здесь понимается такое расположение инструментов или материалов, которые позволят сотруднику легко находить необходимое, доставать его и класть на место. Из этого следует, что неправильно, например, положить инструмент на видное место, но так, что для его извлечения каждый раз нужна будет лестница. Но и расположение, при котором инструмент будет «под рукой», но задвинут в дальний, невидимый, угол, – тоже считается неправильным. Если сменщик займёт это же место работы, он просто не сможет быстро найти «спрятанное». Поэтому нередко внедрение второго принципа предполагает создание дополнительных стеллажей и ячеек.
- Содержи в чистоте. Простая уборка рабочего места, помимо того, что она должна быть регулярной и производиться по графику, зачастую требует дополнительного планирования и доработки оборудования. Если, например, заранее по плану не приобрести моющее средство и не обеспечить им сотрудников, тем просто негде будет взять «химию» и тряпку. А если не будет построен специальный шкафчик для хранения этих принадлежностей, то место будет захламлено, что противоречит первым двум принципам.
- Стандартизация сводится к соблюдению предыдущих принципов и фиксированию их порядка на уровне обязательных правил. Во-первых, писаные правила не позволяют отказаться от обязанностей (например, путём перекладывания ответственности за чистоту на уборщиц), а, во-вторых, это облегчает ротацию персонала – каждый сотрудник предприятия в рамках системы 5S делает одно и то же, поэтому ему легко соблюдать общие понятные правила.
- Совершенствование. Со временем может происходить отказ даже от хороших привычек, а любые преобразования редко бывают исчерпывающими. Поэтому задача каждого сотрудника предприятия дисциплинированно совершенствоваться в соблюдении установленных принципов, не останавливаясь на достигнутом.
Система 5S при внедрении считается наиболее очевидной, но это не гарантирует лёгкости внедрения. Инерция мышления в некоторых производственных культурах мешает адаптации системы, начиная с первого шага: сотруднику кажется, что всё лежащее на столе, ему необходимо и ни от чего отказаться нельзя.
Буква «U» в названии метода – это эргономичная и рациональная форма расположения оборудование. Работник, оказавшись внутри «подковы», выполняет операции последовательно, двигаясь от конца одной «ножки» U к концу другой.
Причём, на последней стадии обработки детали оператор находится ближе всего к первой стадии, поэтому время перехода к началу нового цикла сокращается.
На «входе» в U-образный цикл происходит загрузка детали для обработки, далее, например, следует заточка, вальцовка, термообработка, очистка и зачистка на «выходе». После этого цикл стартует заново.
SMED
Аббревиатура SMED расшифровывается как «Single Minute Exchange of Die» – «смена штампа за минуту», а технология известна как способ быстрой переналадки оборудования «в одно касание». Внедрение технологии даёт возможность сокращать время цикла переналадки в десятки раз.
На закрепление штампов и их снятие в общем объёме операций уходит около 5% времени, на центрирование инструмента и его размещение – ещё 15%, пробная обработка и регулировка занимают порядка 50% времени. Если рассматривать все эти процессы как набор внешних операций (где подготовка штампов и приспособлений – 30% времени) и набор внутренних операций, которые занимают 70% времени, то задача сводится к максимальному преобразованию внутренних действий во внешние.
Достигается это с помощью использования дополнительных технических приспособлений: применением автоматических зажимов, функционального крепежа, упрощающего замену и т. п. Но несмотря на некоторые расходы, эконмический эффект заметно превосходит вложения.
TPM
Total Productive Maintenance, или система TPM, определяется как технология всеобщего ухода за оборудованием. Реализуется она путём профилактического обслуживания оборудования и заблаговременного устранения дефектов, которые могут привести к серьёзной поломке.
Чаще всего контроль осуществляется самим оператором, но во взаимодействии с обслуживающим персоналом и ремонтниками. Нередко для оценки системности проблемы и быстрого принятия решения в группу включается полномочный представитель руководства. Задачу контроля упрощает тот факт, что основные проблемы возникают либо при обкатке нового оборудования, либо при износе старого.
Основным показателем TPM считается ОЕЕ – общая эффективность оборудования (анг. Overall Equipment Effectiveness). Существует формула подсчёта показателя ОЕЕ, который, после вычислений, можно выразить в процентах.
Наглядность: картирование, визуализация, «Дерево причин» и др.
В концепции Lean всё должно быть понятно с первого взгляда и наглядно. Для этого широко применяются иллюстрации, карты и графики.
- Картирование (отрисовывание карты) создания потока ценности считается инструментом простым, но эффективным. Представляет собой графическую схему с информационными и материальными потоками, которые связывают начальные этапы производства с продуктами или услугами для конечного потребителя. Любые операции в этой схеме должны создавать ценность продукту. Благодаря наглядности видно, в каких «узких местах» этот поток может прерваться. При анализе карты видны потери и непроизводственные затраты, что позволяет разработать план их устранения.
- «Деревом причин» называется структурированное графическое отражение логических взаимосвязей между следствиями выявленных проблем и их причинами. Получающаяся схема внешне напоминает дерево, но иногда корреляция представляется в виде ишикавы – диаграммы, на которой все причины группируются и относятся к одному из 5 установленных видов: люди, машины, материалы, методы, окружающая среда.
- Диаграмма Парето – это инструмент, позволяющий расставить приоритеты при решении проблем. Принцип Парето, гласящий, что 20% усилий даёт 80% результатов, реализовывается следующим образом. Вычерчивается две оси, где ось Х определяет лёгкость устранения причины проблемы, а ось Y – эффект от её устранения. Координатная сетка делится на квадранты (4 области). А пронумерованные причины проблем расставляются в этих областях согласно их соответствию по осям Х-Y. Те причины, которые окажутся в правом верхнем квадранте, легче всего устранить и это даст наибольший эффект, поэтому они считаются приоритетными.
Помимо перечисленных, практику визуализации поддерживают и другие инструменты: «Матрица совместимости», «Матрица рисков» и т. п..
Инструменты для сбора информации
Для каждого этапа есть свой оптимальный набор инструментов, хотя некоторые инструменты используются сразу в нескольких процессах или обеспечивают эффективность внедрения Lean в целом. На этапе сбора информации начинающим оптимизаторам часто рекомендуют следующий инструментарий.
Овладение почти каждым из перечисленных инструментов предполагает прохождение специального обучение и, иногда, применение других, более простых инструментов, упрощающих внедрение технологии.
Практические нюансы
Некоторые, на первых взгляд, очевидные техники часто содержат скрытые сложности. Так, к интервью советуют специально готовиться, учитывая, что интервьюируемый может просто не понять расплывчатые вопросы, а провести повторное интервью не получится из-за высокой занятости рабочего. То есть, за час времени (это приблизительно 10 вопросов) нужно будет узнать о проблемах персонала, но предложение просто рассказать о проблемах, скорее всего, поставит сотрудника в тупик. Поэтому желательно конкретизировать свои вопросы, пошагово проанализировав всю повседневную деятельность сотрудника. Так в естественной беседе обнаруживают «узкие места» процессов, но нужно поймать баланс между контролируемой и непринуждённой беседой.
Причём, для создания доверительных отношений между опрашивающим и отвечающим не рекомендуется употреблять «пугающие» слова, которые имеют негативную коннотацию. Считается, например, что в России к таким стало относиться слово «оптимизация», поскольку с оптимизацией люди связывают сокращения и увольнения.
Ответы сотрудников лучше записывать. Если это не удаётся сделать быстро, то лучше привлечь ещё одного интервьюера и/или использовать диктофон, о котором работника следует заранее предупредить. Напарник в интервью поможет ещё и в том случае, если интервью застопорится или если спрашивающий противопоставлен по психотипу отвечающему.
При всём многообразии методов, специалисты по технологиям Lean отмечают, что овладение инструментами бережливого производства – это необходимая, но формальная часть внедрения. Содержательная часть предполагает изменение мышление, перестройку его под парадигму концепции Lean, понимание, что все процессы можно улучшить, если к задаче подходить с желанием исправить проблему, а не с желанием объяснить, почему этого сделать нельзя.
Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.
Бережливое производство - это..
Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.
Как появилась система
Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции - Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.
Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.
Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.
Философия концепции
В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель - минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.
Выделяют 8 видов основных потерь:
- Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
- Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
- Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
- Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
- Лишние запасы сырья и материалов.
- Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
- Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
- Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.
Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.
Читайте также :
Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.
Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.
Принципы бережливого производства
Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные - для наиболее широкого спектра предприятий:
Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.
Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.
Чем поможет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.
Примеры использования концепции бережливого производства в России
Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:
- снижение объема незавершенного производства на 30%;
- увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
- сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
- уменьшение производственного цикла на 30%.
В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.
Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:
- снижение такта в 1,5 раза,
- высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
- сокращение запасов на 73 млн. руб.,
- сокращения производственных площадей на 30%.
Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы - не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.
Технологии бережливого производства
1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)
Картирование - графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. ). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.
2. Вытягивающее поточное производство (pull production)
Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Конечная ценль - «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе. Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.
CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».
4. Кайдзен (KAIZEN)
Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность.
Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.
6. Just in time (точно в срок)
Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток.
7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)
Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.
8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)
Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.
9. Поиск бутылочного горлышка
Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.
10. Gemba. «Место сражения»
Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.
История применения Lean-технологий – так называемые технологии бережливого производства – насчитывает уже несколько десятилетий. Несмотря на это, повсюду, особенно в нашей стране, систему Lean воспринимают как исключительно новую и не вполне применимую для европейских и американских, а тем более российских, реалий. Часто говорят, что только японские работники, привыкшие к однообразной деятельности и послушанию, способны освоить работу по технологиям Lean: ритмичную, аккуратную, основанную на командном взаимодействии. И при этом еще и лично участвовать в постоянном улучшении каждого процесса, каждого рабочего места. Как и во многих других методиках развития производства и бизнеса, в концепции Lean-технологий очень много говорится о том, что надо сделать, но не дается ответ на вопрос, как это сделать. Тем не менее, при внедрении любой методики на практике возникает острая необходимость в решении множества технических задач. О том, как сделать это с минимальными потерями, и расскажет эта книга.
Из серии: Библиотека делового человека
* * *
компанией ЛитРес .
Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению
Чтобы вытащить из ямы заводы Toyota, требовалось что?то экстраординарное, не просто набор правил и методик, а новая философия, которую поддержали бы все, кто занимается производством автомобилей в этой фирме. Такой волшебной палочкой стали Lean – технологии. Lean – это постоянная деятельность по улучшению конкурентоспособности фирмы. Система Lean направлена на то, чтобы расширить способности работников к решению задач и направить их энергию и ум на пользу компании. Таким образом, в идеале, в компании, где за основу взяты Lean – технологии, более успешными становятся одновременно и сама компания, и каждый из ее сотрудников.
Работает бережливый подход, на первый взгляд, крайне просто. Сперва необходимо найти барьеры, мешающие росту конкурентоспособности фирмы. После этого – оценить, можно ли эти завалы преодолеть, сократить или обойти. Причем планируется не единичное, однократное действие, не творческий порыв отдельных сотрудников или руководителей, а длительный процесс, в который в равной степени вовлечены как владельцы бизнеса, так и простые работники, которые трудятся даже на самых низкоквалифицированных должностях.
Ценности и потери
По сути Lean – технологий, любая компания должна создавать ценности. И делать все возможное, чтобы в процессе их создания уменьшались любые производственные издержки.
Ценность – это только тот товар или услуга, которую хочет купить потребитель, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая собственно покупателем. Отдельное внимание уделяется планированию и управлению, тщательному контролю качества, удобному и эффективному обмену информацией между подразделениями. Lean – менеджмент – это всесторонняя оптимизация производства. Вот принципы такого подхода:
процессы, создающие ценность, необходимо постоянно оптимизировать;
процессы, не создающие никакой ценности, но при этом нужные, требуется сократить до полного минимума;
потери нужно исключить полностью!
Главная разница по сравнению с традиционным подходом заключается в том, что обычно складские издержки, а также все траты, связанные с некачественной продукцией, перекладываются на кошелек потребителя.
Таким образом, при использовании системы бережливого производства вся работа фирмы делится на операции и процессы. Они могут либо добавлять ценность, либо не добавлять ее. Задачей управления становится планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для потребителя.
Как же это можно сделать?
Нужно наладить бизнес так, чтобы конкретный продукт прошел сквозь три основных этапа менеджмента:
устранить организационные или технические проблемы;
управлять информацией внутри и вне производства;
преобразовать сырья в конечный продукт.
Затем следует организовать процесс на производстве так, чтобы он был максимально эффективным для создания ценности.
И приступить к сокращению времени между разработкой идеи и выпуском готовых изделий. Бережливое производство дает возможность без ограничений изменять последовательность производства любых продуктов и, таким образом, в крайне короткие сроки реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке.
Нельзя забывать и о том, что процесс улучшения бесконечен. Создавая продукт, который отвечает требованиям потребителя, мы подходим к одному из основных постулатов бережливого производства – нужно стремиться к совершенству.
Каждое предприятие – это система из нескольких блоков: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», и основная функция сокращение времени между разработкой и конечным результатом – находится именно на производстве. Поэтому улучшение процесса создания продукта является базой для развития бизнеса.
Для этого нужно ставить и решать технические задачи, позволяющие ликвидировать брак, увеличить производительность, сократить себестоимость. А в итоге – уменьшить потери.
«Муда» – специальное японское слово, которым называют потери, отходы, то есть всякую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает какой?либо ценности.
Японцы привыкли экономить, к этому располагает сама природа небольшой островной Японии. Свое умение они распространили и на крупное производство.
Принципы lean
Мир уже давно понял, что Toyota обладает уникальной технологией – идеальной методикой правильной организации рабочего процесса. Но вместо того, чтобы бережно хранить этот секрет, Toyota стала пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги и проводя обучение.
На сегодня о принципах TPS написано и сказано очень много. Но Toyota по – прежнему только одна. Ведь она начала пропаганду своей системы более полувека назад.
Toyota Production System включает в себя 14 принципов. Но мало просто вызубрить 14 пунктов, чтобы заработало ваше предприятие. TPS – это, в первую очередь, определенная философия.
Еще полвека назад Эйджи Тойода, будучи руководителем, говорил, что для заводов Тойоты гораздо важнее то, каким образом сделан автомобиль, нежели то, каким образом он сконструирован. И жизнь подтвердила правильность такого подхода.
Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.
Итак, 14 принципов TPS.
Первый. Преимущество долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки сейчас для достижения крупной отдаленной цели.
Второй. Производственный поток всегда должен быть непрерывным.
Третий. Канбан: производство организуется по системе «точно вовремя», без хранения промежуточных запасов.
Четвертый. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на производство на всех этапах технологического процесса.
Пятый. Андон и джидока: автоматическая остановка производства при сбоях, выявленном браке, с целью исправления системных недостатков.
Шестой. Хранение накопленных знаний: достигнутое должно стать стандартом.
Седьмой. Визуальный контроль: иногда простая лампочка оказывается важнее целого монитора.
Восьмой. Внедрять в производство можно только хорошо проверенные технологии.
Девятый. Воспитывать нужно собственных лидеров в компании, искренне преданных фирме.
Десятый. Формировать и поддерживать рабочие команды, в которых каждый работник предан компании.
Одиннадцатый. Уважать и развивать другие фирмы, например, партнеров – поставщиков.
Двенадцатый. Генти генбуцу: перед разбором ситуации и принятием решений руководитель должен увидеть все своими глазами.
Тринадцатый. Немаваси: принимать коллективные решения следует только после согласия большинства, но внедрять их в производство следует немедленно.
Четырнадцатый. Хансей и кайдзен: любой процесс в производстве и управлении можно непрерывно анализировать и совершенствовать.
Философия Кайдзен
Кайдзен – в прямом переводе с японского означает «изменения к лучшему».
Под этим словом японцы на производстве понимают постоянное совершенствование, к которому причастны все, от руководителя до рабочего.
Это весьма полное понятие, мимо которого нельзя пройти и которое мы подробно рассмотрим. Японцы вообще считают, что любое изменение существующей ситуации на производстве или в быту – это уже Кайдзен.
Например, если вы захотели навести порядок на рабочем столе и применили инструмент 5S (о котором будет еще сказано дальше), а после, через некоторое время осознали, что уборка по вашему методу отнимает чересчур много времени. Самый очевидный способ – забросить все и вернуться к старому беспорядку. А можно пойти другим путем, проанализировать причины сложностей, поставить стол поменьше или завести специальную полку для хранения бумаг. Время на уборку уменьшилось. Затем вы используете цветовую маркировку своих документов, учитесь не забрасывать документы, и наведение порядка в них уже не потребуется. И так можно совершенствовать рабочее место, да и себя вместе с ним, до бесконечности. Это и будет философия Кайдзен в действии лично для вас. Ведь вы постоянно двигаетесь вперед, и каждая минута, потраченная на совершенство, еще вернет это время впоследствии. Процесс совершенствования состоит из постоянного внесения большого количества маленьких улучшений, которые создают мощный эффект.
На западе часто предпочитают делать революцию. Полностью меняя все и сразу. Зачем заниматься небольшими делами, когда можно купить принципиально новое оборудование и на этом получить преимущество?
Но производственный процесс, причем в любой компании, практически полностью состоит из решения текущих и системных проблем, которые не устает преподносить техника, сырье, транспорт, партнеры и многие другие факторы. Именно в войне с этими трудностями и проходит рабочий день руководителей и рабочих. Но, увы, несмотря на упорную работу, проблем меньше не становится. Текущая деятельность по решению задач крайне редко позволяет тратить время на развитие. Японцы, используя Кайдзен, вспомнили о здравом смысле и поняли, что легче, постепенно развивая систему, справиться с задачей один раз и навсегда, чем каждый день иметь дело со следствиями. Японцы выиграли. У них нашлось для решения других проблем в том же ключе. Этот осмысленный подход и получил название философии Кайдзен.
Конец ознакомительного фрагмента.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома (Эндрю Штайн, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром -