Березовская В.Д. Качество банковского обслуживания: современный взгляд. Анализ качества обслуживания клиентов в коммерческом банке Оценка качества обслуживания юридических лиц в банке
Эдуард Новаторов Ph.D.
Специалисты, как в России, так и за рубежом, утверждают, что на достаточно насыщенном рынке банковских услуг сегодня именно качество обслуживания клиентов предопределяет успех конкурентной борьбы . Однако в отечественной специальной литературе мало рекомендаций относительно того, как на практике можно эффективно и быстро измерить качество своих банковских услуг. Большинство работ по измерению качества посвящены проблемам качества товаров производственного сектора.
Целью данной статьи является попытка познакомить специалистов банковского дела с популярной зарубежной методикой СЕРВКВАЛ (SERVQUAL). Методика СЕРВКВАЛ была разработана как универсальный инструмент для измерения качества в сфере услуг. Однако исследования последних лет предполагают, что методика может быть адаптирована применительно к каждой из отраслей услуг и использована, в частности, для измерения качества банковских услуг.
Концепция качества банковской услуги
Для того чтобы измерить качество банковской услуги, необходимо понимать, что представляет собой качество обслуживания в банке. Банковская услуга как товар - это неосязаемое, нематериальное действие или выполнение работы, не ведущее к владению чем-нибудь материальным. Как правило, такие действия или виды работ происходят в момент непосредственного контакта производителя банковской услуги и ее потребителя. По этим причинам, по мнению специалистов, качество банковской услуги имеет отношение к интерактивному процессу, происходящему между банком и клиентом.
Качество банковской услуги существенно зависит от процесса сравнения потребителем своих ожиданий качества банковской услуги до ее потребления с непосредственным восприятием качества банковской услуги в момент и после ее потребления. Восприятие качества банковской услуги потребителем в момент ее потребления происходит по двум главным аспектам: ЧТО потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и КАК потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества) .
По мнению специалистов, восприятие потребителем функционального и технического аспектов качества банковской услуги происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы (рис. 1).
Рисунок 1
Концепция качества банковской услуги и критериев ее оценки
Первая ступень - это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги и реакцией руководства банка на эти ожидания. Вторая ступень - разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке. Третья ступень - разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неподготовленностью персонала банка следовать установленным стандартам. Четвертая ступень - разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ. Наконец, пятая, самая главная, ступень - это разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги .
Ожидания потребителей относительно качества либо подтверждаются, либо нет. Последнее ведет к уходу потребителей в банки-конкуренты и к более высоким затраты на маркетинг в банке для привлечения новых потребителей взамен ушедших. Подтверждение ожиданий ведет к долгосрочной лояльности потребителя к банку, что иногда называется «маркетингом отношений». Маркетинг отношений обеспечивает долгосрочный успех банка за счет стабильной прибыльности, основанной на лояльности потребителей, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения новых клиентов .
Критерии качества банковской услуги
Исследования показали, что потребители оценивают функциональные и технические аспекты качества банковской услуги по пяти основным критериям (см. рис 1):
Методика измерения качества банковской услуги
Для измерения пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована адаптированная методика «SERVQUAL» (аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») .
Суть наипростейшего подхода к исследованию качества банковской услуги состоит из двух частей (см. Приложение). Сначала потребителей с помощью пяти- или семибалльной шкалы Лайкерта (полностью не согласен - полностью согласен) просят высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных критериев качества банковской услуги. Затем, с помощью аналогичной шкалы, потребителей просят высказать свои специфичные восприятия тех же пяти критериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом банке. Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициентов качества «Q»:
- Q - материальность;
- Q - надежность;
- Q - отзывчивость;
- Q - убежденность;
- Q - сочувствие.
Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4-5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемом банке (табл. 1).
Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.
В таблице 1 приведены результаты одного из исследований подобного рода. По результатам исследования оказалось, что наиболее низкий коэффициент качества был получен по критерию «отзывчивость» (Q = –1,4). Наиболее высокий коэффициент качества был получен по критерию «материальность» (Q = –0,7). Глобальный коэффициент качества услуги составил –1,1 балла, что можно охарактеризовать как удовлетворительный результат.
Таблица 1
Результаты исследования качества банковских услуг
Заключение
На наш взгляд вышеизложенная методика SERVQUAL имеет существенный потенциал для измерения качества банковских услуг. Читательскому вниманию была предложена наиболее простая и практичная процедура исследования качества банковских услуг. Такое исследование под силу провести одному из сотрудников банка, обработать полученные данные на персональном компьютере с помощью программы Microsoft Еxcel (r), и представить результаты руководству банка для принятия решений по совершенствованию качества обслуживания в банке.
Более сложное и тщательное исследование качества обслуживания включает в себя третий этап - измерение важности или значимости коэффициентов качества для потребителей. Кроме того, существуют более сложные варианты анализа полученных результатов и более эффективные способы презентации данных . Какой из этих подходов выбрать зависит от руководства каждого банка и, очевидно, от степени заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания своих клиентов.
Эдуард Владимирович Новаторов работает доцентом кафедры управления в Санкт-Петербургском Гуманитарном Университете Профсоюзов. В 1993 г. защитил одну из первых в России кандидатских диссертаций по маркетингу услуг. С 1993 по 1995 гг. проходил стажировку в Нидерландах с присуждением степени магистра. C 1995 по 1999 гг. под руководством профессоров Л. Берри и Д. Кромптона занимался исследованиями в области маркетинга услуг в школе бизнеса Техасского А&М Университета (США), где впоследствии защитил диссертацию c присуждением степени доктора философии (Ph.D.).
e-mail: [email protected]
ПРИЛОЖЕНИЕ
Адаптированная для банковских услуг анкета «SERVQUAL»
ЧАСТЬ 1 (ОЖИДАНИЯ)
ИНСТРУКЦИЯ: Просим высказать Ваше мнение относительно тех критериев, которым должны соответствовать банковские услуги. Для оценки используйте шкалу, представленную ниже. Если Вы полностью согласны с представленным утверждением, то обведите цифру 5 напротив него. Если Вы полностью не согласны с этим утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (2, 3, 4) отражают степень Вашего приближения к той или иной крайней точки зрения.
Ож. 1. В этих банках должны быть современные оргтехника и оборудование | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 2. Интерьеры помещений в этих банках должны быть в отличном состоянии | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 3. Персонал этих банков должен быть приятной наружности и опрятен | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 4. Внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) в этих банках должен быть привлекателен | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 5. В этих банках должны выполняться обещания оказать услугу к назначенному времени | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 6. Если у клиентов случаются проблемы, то банки должны искренне пытаться их решить | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 7. У этих банков должна быть надежная репутация | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 8. Услуги этих банков должны предоставляться клиентам аккуратно и в срок | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож. 9. Эти банки должны избегать ошибок и неточностей в своих операциях | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.10. Персонал этих банков должен быть дисциплинированным | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.11. Персонал этих банков должен оказывать услуги быстро и оперативно | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.12. Персонал этих банков должен всегда помогать клиентам с решением их проблем | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.13. Персонал этих банков должен быстро реагировать на просьбы клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.14. Между клиентами и персоналом этих банков должна существовать атмосфера доверия и взаимопонимания | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.15. В отношениях с такими банками клиенты должны чувствовать себя безопасно | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.16. Персонал этих банков должен быть вежливым в отношениях с клиентами | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.17. Руководство этих банков должно оказывать всяческую поддержку персоналу для эффективного обслуживания клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.18. К клиентам в этих банках должен проявляться индивидуальный подход | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.19. Персонал этих банков должен проявлять личное участие в решении проблем клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.20. Персонал этих банков должен знать потребности своих клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.21. Персонал этих банков должен ориентироваться на проблемы клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Ож.22. Часы работы этих банков должны быть удобными для всех клиентов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
ЧАСТЬ 2 (ВОСПРИЯТИЕ)
ИНСТРУКЦИЯ: Просим высказать Ваше мнение относительно соответствия услуг банка ______ перечисленным ниже критериям. Для оценки опять используйте шкалу, представленную ниже. Если Вы полностью согласны с представленным утверждением, то обведите цифру 5 напротив него. Если Вы полностью не согласны с этим утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (2, 3, 4) отражают степень Вашего приближения к той или иной крайней точке зрения.
Вопросы второй части аналогичны вопросам первой части анкеты. Вместо слов «этих банков» указывается название конкретного банка.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреев И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг / Маркетинг. - 1998. - № 1. - С. 35-41.
2. Gronroos C. (1991). A service quality model and its marketing implications / European Journal of Marketing. Vol. 18, № 4. Р. 36-44.
3. Parasuraman А., Zeithaml V. & Berry L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research / Journal of Marketing. Vol. 49 (Fall). Р. 41-50.
4. Berry, L. L. (1983). Relationship marketing. In Emerging Perspectives on Services Marketing. American Marketing Association. Chicago, Ill. Р. 25-28.
5. Parasuraman A., Berry L., Zeithaml V. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality / Journal of Retailing. Vol. 69 (Spring). Р. 12-40.
6. Новаторов Э. В. Специфика и особенности аудита маркетинга услуг / Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2001. - № 34 (4). С. 50-59.
Ханты-Мансийский банк предлагает юридическим лицам услуги по открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию в рублях и иностранной валюте. Главные задачи банка в области развития корпоративного бизнеса:
- - расширение клиентской базы за счет предприятий различных отраслей экономики;
- - совершенствование системы взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп.
Основные сегменты клиентской базы:
- - крупная корпоративная клиентура;
- - холдинговые сетевые структуры;
- - государственные и муниципальные учреждения;
- - предприятия малого и среднего бизнеса.
Работа с корпоративными клиентами строится с позиций сохранения и удержания базовой клиентуры, в условиях дефицита долгосрочной ликвидности на рынке и тенденции в повышении ставок привлечения ресурсов у корпоративных клиентов в виде депозитов, как одного из самых стабильных источников долгосрочных ресурсов для банков.
Основные мероприятия по сохранению и удержанию клиентов следующие:
- - работа с действующими клиентами банка, а также иными организациями и предприятиями и индивидуальными предпринимателями, в части предложения по размещению срочных денежных средств в банке (систематические встречи, телефонные звонки, письма);
- - проведение ежедневного мониторинга оттока денежных средств со счетов клиентов банка;
- - проведение акций с целью расширения базы потенциальных клиентов банка.
В целях расширения перечня клиентов в банке разработана системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM система). Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).
Внедрение в банке новых банковских продуктов - «Интернет-клиент» и «Выписка Он-лайн». Программное обеспечение «Интернет-Клиент» позволяет осуществлять:
- - ввод и обработка различных типов платежных и иных формализованных документов клиентов банка, как юридических, так и физических лиц;
- - обмен сообщениями произвольного формата;
- - получение выписок в различных видах и форматах, а также иной информации из банка;
- - построение расчетных и клиринговых систем в режиме реального времени.
Подсистема «Выписка Он-Лайн»:
- - предназначена для информационного обслуживания клиентов кредитных организаций в сегментах малого и среднего бизнеса;
- - позволяет клиентам Банка получать информацию об остатках и выписки по счетам через сеть Интернет в режиме 24х7х365;
- - позволяет юридическому лицу поддерживать актуальность собственных финансовых данных. Любой сотрудник компании с соответствующим уровнем доступа может в любой момент получить необходимую информацию из любого удобного места с доступом в интернет.
Ведется переговорная работа по перспективному проекту кобрэндинга с ОАО «Уралсвязьинформ». В рамках данного проекта, банк затронет клиентскую базу порядка 1 млн. человек на территории Тюменской и Курганской областей.
По итогам торгов банк заключил контракты на оказание услуг расчетно-кассового обслуживания (РКО) с СК Росгосстрах, ОФОМС по Ямало-Ненецкому автономному округу, ОФОМС по Ханты-Мансийскому автономному округу - Югре, Администрацией г. Урай, Управлением Федерального казначейства по Ханты-Мансийскому автономному округу - Югре, Управлением Федерального казначейства по Ямало-Ненецкому автономному округу, ОАО «РЖД».
Заключены контракты на реализацию зарплатных проектов с ОАО «РЖД», Государственной инспекцией по труду Тюменской области, Фондом социального страхования по Ханты-Мансийскому автономному округу - Югре.
В рамках проведения мероприятий по привлечению клиентов иных банков разработана специальная концепция распространения в банке системы продаж пакетов продуктов расчетно-кассового обслуживания (РКО) на территории присутствия банка. В основу пакетного обслуживания положен принцип установления и развития долгосрочных партнерских отношений с клиентами банка (юридические лица, индивидуальные предприниматели), универсальности предлагаемых услуг и индивидуального подхода к обслуживанию каждого клиента, а также принцип развития клиентской базы и расширения диапазона, предоставляемых клиентам услуг.
Так же в банке разработана система инкассации торговой выручки средним и малым бизнесом через банкомат. В качестве потенциальных получателей данной услуги будет выступать сегмент малого бизнеса с небольшими объемами выручки (тем, кому не нужна услуга ежедневной инкассации специальным автомобилем).
Принципы работы банка с корпоративными клиентами - эффективные решения, новейшие технологии, индивидуальный подход, высокие стандарты обслуживания. В банке открыто более 30 тысяч счетов организаций и компаний. Динамика расчетных счетов юридических лиц представлена в таблице 2.3.1.(см. приложение).
Оценивая важность каждого клиента, банк развивает качество обслуживания корпоративных клиентов, для этого разрабатываются технологии коммуникаций менеджеров по работе с клиентами. Обслуживание клиентов в зависимости от размера бизнеса строиться как на основе применения подходов к стандартизации продуктового ряда на массовых рынках, так и разработки индивидуальных схем обслуживания для крупных корпоративных клиентов. Основной упор в развитии банковских продуктов будет делаться на интернет-технологии, предоставляющие широкие возможности удаленного доступа к счетам клиентов и позволяющие совершать операции, находясь в любой точке мира. Таблица 2.3.1 показывает, количество счетов юридических лиц с каждым годом увеличивается, а это значит, что Ханты-Мансийский банк работает на выгодных для клиентов условий и делает все возможное для максимального привлечения клиентов.
Из выше сказанного, очевидно, что банк постоянно ведет работу по привлечению на обслуживание новых клиентов. Динамика денежных средств на счетах клиентов за анализируемый период представлена в таблице 2.3.2. (см. приложение).
По состоянию на 01.01.2009 г. остатки на расчетных счетах клиентов банка - юридических лиц увеличились на 582 млн. руб. по сравнению с 2008 г. и составляют 30274 млн. руб. А по состоянию на 01.01.2010 г. средства на счетах юридических лиц еще увеличились на 824 млн. руб. и соответственно равны 31098 млн. руб.
В итоге банк стремится привлечь как можно большее количество клиентов, а для этого в банке постоянно проводится работа по привлечению на обслуживание новых клиентов, путем расширения перечня предлагаемых банковских услуг, внедрению новых технологий, таких как Internet Банк - Клиент, а также подсистема «Выписка Он-Лайн», которые позволяют осуществлять операции по счету и получать информацию о движении денежных средств не выходя из офиса с помощью персонального компьютера, подключенного к сети Интернет.
Подводя итог деятельности ОАО «Ханты-Мансийского банка» в сфере работы по обслуживанию юридических лиц, можно сказать, что наблюдается стабильная, хорошо налаженная банком работа в области обслуживания юридических лиц. Депозитные вложения и ссудная задолженность юридических лиц за анализируемый период увеличиваются, это обуславливается тем, что банк улучшает условия по банковским продуктам, путем снижения процентных ставок по кредитам и предоставлением льгот при депозитных операциях. В рамках расчетных операциях банк предлагает юридическим лицам услуги по открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию в рублях и иностранной валюте. Также банк постоянно ведет работу по привлечению на обслуживание новых клиентов.
Непременный атрибут клиентоориентированного банка и важнейший фактор удержания клиента, создания ему комфортных условий обслуживания - четкая система оценки качества обслуживания клиентов. В этой проблеме есть организационная составляющая. Речь идет об обратной связи любого процесса управления, в том числе управления клиентской базой. Отсюда объективная необходимость получения от клиентов информации о качестве работы с ними служб и подразделений банка, проведение всевозможных опросов и исследований, анализ замечаний и предложений и другие формы работы. Организационно эту работу ведет специальная служба или кто-то из сотрудников отдела клиентских отношений.
В этой работе есть один важный момент: ряд стран мира (США, Швейцария, Германия и др.) уже установили систему определения национального индекса удовлетворенности клиентов, который соединяет в себе отраслевые индексы удовлетворенности клиентов. В российских условиях, к большому сожалению, публикуемые банковские рейтинги не содержат оценку мнения клиентов этих финансово-кредитных учреждений по качеству их обслуживания, что, по нашему мнению, является большим недостатком в работе как составителей этих рейтингов, так и в работе многих учреждений, особо ориентированных на работу с клиентами (банки, страховые компании, пенсионные фонды, предприятия сферы торговли и обслуживания и ряд других).
Факторы, влияющие на отношение клиента к банку, его ожиданий по взаимодействию с банком.
А. Потребности (интересы) клиентов.
Необходимо отметить надежность банков и организаций, с кем работает клиент. После банковского кризиса 1998 г. именно эта составляющая приоритетна при выборе клиентом банка, страховой или инвестиционной компании. Да и другие компании тоже нужны клиенту как надежные, предсказуемые организации, которые не исчезнут в одночасье, часто с деньгами (или товарами) клиентов.
Следующий фактор ожидания качества обслуживания клиентов - комплексность обслуживания. Клиент не хочет взаимодействовать по спектру своих потребностей со множеством банков или компаний. Идеальный случай - когда мои клиентские запросы решаются в одном месте, я работаю с одними и теми же людьми, знаю их и их банк. Вот почему следует приветствовать банки, берущие на себя дополнительную нагрузку по максимальному обеспечению клиента в его многообразии запросов и пожеланий. С учетом современного состояния экономики России необходимо в этом факторе выделить удобства финансового обслуживания клиентов. Если брать банки, то здесь важно предложить клиенту широкий спектр финансовых инструментов, удобных для расчетов с данным банком (с учетом возможностей обслуживающих этих клиентов банков). Речь идет о кредитных картах, чеках, аккредитивах, векселях и других инструментах, о таких видах банковского обслуживания клиентов, как операции факторинга, финансового лизинга, хеджирования рисков клиента и др. Видимо, чем шире спектр таких инструментов, чем яснее преимущества каждого из них для конкретного клиента. Чем шире возможности обслуживающих банков, тем выше удовлетворенность клиента своим взаимодействием с данным банком.
Если брать другие финансовые учреждения, то там удобства обслуживания клиента зависят от того, насколько эти учреждения знают и понимают финансовые проблемы клиента и насколько пред-ставляемые этими учреждениями услуги и продукты затрагивают решения наиболее насущных проблем клиента, особенно в области налогообложения и финансового управления.
Следующая составляющая фактора знания потребностей (запросов) клиента - безопасность клиента, в том числе сохранение конфиденциальности переговоров и сделок, безопасности в офисе и на автостоянках, в хранении ценностей и информации о клиенте и его счетах, финансовых возможностях. Эта составляющая обеспечивается комплексом технических средств (в том числе в области информационных технологий и их защиты), хорошо обученным персоналом, умеющим работать с конфиденциальной информацией. Критерий оценки безопасности клиента - имеющиеся прецеденты в данной области, реальная репутация банка.
Важным фактором понимания потребителей (запросов) клиентов является их информационное обеспечение как о товарах и услугах, их ценах и объемах, так и о состоянии самого банка, ее надежности, стабильности.
В понимании потребностей (запросов) клиентов серьезное значение имеют и такие факторы, как послепродажное обслуживание клиента, удобства доставки и возврата товара, удобства по расположению банка, часах ее работы, четкости и быстроте сделок.
Б. Имидж банка. Здесь все играет серьезную роль - и внешний вид банка и его сотрудников, и методика представления товара, и надежность.
На имидж банка серьезно работает общественное мнение клиентов. Как показывают исследования консалтингового центра IMD наиболее опасны для имиджа банка неудовлетворенные клиенты. Они молчат и не пытаются жаловаться и получать разрешения их проблем.
Серьезное влияние на имидж банка оказывают действия его руководителей по прозрачности действий банка (пресс-конференции, аналитические статьи и др.). Любопытную работу по оценке эффективности такой прозрачности провели исследователи из консалтинговой фирмы Price Water House Coopers . Отсутствие хорошо формализованных и отлаженных процедур не только мешает развитию деловых отношений, отпугивает инвесторов и клиентов, но означает и дополнительные расходы для предпринимателей (так называемый налог на прозрачность). По оценке этих исследователей, Россия находится на предпоследнем месте в списке оцененных 35 стран (ниже только Китай), имея следующие показатели по влиянию непрозрачности на стоимость капитала: фактор непрозрачности - 84; налог на непрозрачность - 43; рисковая премия за отсутствие прозрачности - 1,225 (для сравнения - в лучшей стране - Сингапуре эти показатели соответственно 29, 0, 0).
Из этих примеров следует вывод: банк должен иметь отработанные процедуры, показывающие прозрачность своих финансовых и других коммерческих действий, и это выгодно самому банку. Приемы по укреплению позитивного имиджа банка: пресс-конференции; аналитические статьи о банке, его клиентах; благотворительная деятельность; проведение «дней открытых дверей» банка для новых клиентов, желающих подробно разобраться в преимуществах данного банка и повстречаться с его топ-менеджерами для детального обсуждения интересующих клиентов вопросов; научные симпозиумы, конференции, проводимые за свой счет банком, тематика которых имеет большое общественное звучание; показ технологии поддержки бизнеса своих клиентов и ряд других.
На имидж банка влияют: внешний вид и внешняя реклама банка, внешний вид сотрудников банка и их доброжелательность по отношению друг к другу и к клиентам; сложившаяся репутация банка
1 См.: Сколько стоит непрозрачность // Ведомости. 2001. № 13 (336).
как надежного, точного в расчетах, выгодного по ассортименту товаров и услуг, своей тарифной (ценовой) политикой партнера по бизнесу.
В. Проблемы оценки качества обслуживания клиентов.
Формы и методы оценки качества обслуживания касаются приемов опросов клиентов и восприятия ими уровня обслуживания в данном банке.
Практикуются:
а) общие исследования мнения и ожиданий клиентов (опросы клиентов 1-2 раза в год и сравнение результатов исследований), в том числе по отдельным аспектам работы с клиентами. Наше предупреждение в работе с опросной анкетой заключается в особом внимании на саму процедуру проведения опросов и исследований. Важно не рассчитывать на автоматизм и простоту действий («разложил перед окошком операционного работника или у стола продавца анкеты, пусть берут их и возвращают заполненными»), ибо они в этих случаях не срабатывают. Нужна серьезная работа по подготовке и проведению таких опросов, включающая, как минимум, выделение группы специально обученных сотрудников, знающих элементы социологии, понятие «репрезентативности выборки опрашиваемых», личные встречи этих людей с клиентами, беседы с руководителями клиентских организаций (с людьми в руководстве, принимающими решения по взаимодействию с данным банком, компанией), обработку результатов опросов;
б) оценка степени удовлетворенности клиентов сразу после совершения сделки, оформления покупки или постановки на расчетно- кассовое обслуживание. Такие исследования нужны как для оценки первичного восприятия клиентом процедур оформления покупки, сделки, действий персонала, так и для последующего сравнения этой первичной оценки с результатами исследований по истечению длительных сроков обслуживания клиента в данном банке. Попутно выявляется и степень миграции клиентов, выясняется цифра реальных уходов клиентов;
в) интервью с группами клиентов. Чаще всего происходит в ходе плановых встреч руководства банка и ее подразделений с клиентами (о пользе и необходимости таких встреч мы говорили выше), хотя возможны и так называемые фокус-группы клиентов, дающие ответы на важнейшие проблемы обслуживания. Работа с фокус-группами требует от сотрудников специальных знаний или привлечение к такому исследованию сторонних специалистов;
г) экспертные оценки конкурентности клиентских технологий. При таких исследованиях важнейшая задача - получение достоверной информации о принятых процедурах работы с клиентами других родственных по профилю бизнеса, особенно конкурирующих банков. Это делается с помощью простого наблюдения при приходе в другой банк специалистов данного банка под видом клиентов. Мы уже упоминали форму бесед по таким технологиям с бывшими сотрудниками конкурирующих банков (не важно, пришли ли они на работу в данный банк или работают совсем в других отраслях). Много дают беседы с клиентами, которые обслуживаются в разных банках. Важно наладить в банке процедуру такой регулярной оценки и внесения соответствующих корректив в свои действующие клиентские технологии. Каждый сотрудник банка, работающий с клиентами, должен иметь задачу изучения рынка таких услуг и оценки конкурентности тех приемов и процедур, которые определяют качество работы с клиентами и которые он применяет ежедневно в своей работе;
д) анализ жалоб, замечаний и предложений клиентов. Одна из центральных задач при организации работы современной клиенто- ориентированного банка - это обеспечение полного учета жалоб, замечаний и предложений клиентов, перекрытие всех каналов их замалчивания в банке. Отдел клиентских отношений обязан регулярно (лучше еженедельно) докладывать руководству банка о наличии таких жалоб и предложений, ходе их рассмотрения и реализации по сути дела. Сегодня на рынке таких услуг существуют специальные информационные программы, способные систематизировать такую информацию. Можно работать и на бумажных носителях, регулярно собирая от всех начальников служб и подразделений докладные записки о наличии таких заявлений, их сути и принимаемых мерах по исправлению положения дел. Важно добиться действительного анализа динамики неудовольствий клиентов, понимать причины возникновения проблемы и принимать действенные меры по исправлению положения дел. Хорошо, когда есть годовые сведения по таким проблемам;
е) проверка качества работы с клиентами сотрудников и подразделений банка. К сожалению, далеко не во всех банках существует отлаженная система оценки качества работы с клиентами ее сотрудников и подразделений. В лучшем случае такая оценка ведется по 1-2 отделам. Чаще всего это операционные отделы и отделы клиентских отношений. Не отработаны даже по этим подразделениям критерии оценки качества обслуживания, не решены вопросы стандартов (норм) качественной работы сотрудников на их рабочих местах. В нашем представлении такая работа должна иметь четкую управленческую и организационную структуру: поручение отделу клиентских отношений координировать работу по оценке качества обслуживания клиентов всеми работающими с клиентами подразде-лениями, наличие у отдела разработанных параметров такой оценки и средств на обеспечение этой работы, поощрение лучших из сотрудников, достаточность полномочий и контролируемый высшим руководством график проведения такой работы с итоговым докладом на правлении.
Хороший завершающий аккорд в такой работе - проведение рейтинга клиентоориентированных подразделений банка.
Следует к этой процедуре (как работы по рейтингу, так и подведения итогов) привлечь внимание местной прессы, отделов рекламы и общественных связей, даже самих клиентов. Публичный показ подобных вещей положительно влияет на имидж банка, укрепляет ее клиентскую базу.
Серьезно вести разговор о качестве обслуживания клиентов можно, если есть люди (или служба в целом), которые головой отвечают за такой вид деятельности. И не важно, сколько людей входит в эту службу - один или десять, важно, что существует в регламенте работы банка и ее основных производственных технологиях данный вид работы, есть процедуры ее ведения и есть ответственные за итоговые результаты.
Управление качеством услуг является актуальной проблемой для любого современного банка, что обусловлено необходимостью развития его конкурентных преимуществ. Тот или иной банк должен эффективно использовать имеющиеся ресурсы и объективно оценивать качество предоставляемых услуг, что важно для всех заинтересованных сторон (самого банка, его акционеров, сотрудников. клиентов, контролирующего органа в лице Банка России, банков-партнеров) .
За последнее десятилетие существенно увеличилось количество банковских учреждений, выросла занятость в этой сфере, расширился спектр предлагаемых услуг. Наряду с этим, в условиях интернационализации банковской деятельности и повышения требований к банковскому капиталу обострилась конкурентная борьба между банками. Перед отечественными кредитными учреждениями возникают насущные вопросы по адаптации и поиска возможностей занять устойчивую позицию среди конкурентов. В современных условиях этого можно достичь только эффективно управляя качеством банковского обслуживания с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон . Банковские учреждения, желая выжить в конкурентной борьбе, должны четко реагировать на потребности клиентов и изменения на рынке банковских услуг. Банковская сфера является специфической сферой предпринимательской деятельности, поскольку функция кредитного института связана с риском как присущей составляющей. Именно поэтому для каждого банка чрезвычайно важно сохранить финансово-экономическое равновесие, устойчивость и конкурентоспособность в условиях изменений внешней и внутренней среды .
Качество сервиса – важнейшая способность банка предоставлять высочайший уровень обслуживания широкому кругу своих клиентов. Данная категория представляет собой синтез ряда составляющих. По нашему мнению, это:
- инновационность и комплексность банковского продукта;
- скорость обработки информации и реализации операции;
- доступность и удобство банковского сервиса;
- стоимость продукта (услуги, программы);
- атмосфера, грамотность, лояльность персонала банка к потенциальному клиенту;
- уровень развития сотрудничества банка с другими кредитными учреждениями, организациями других сфер и направлений бизнеса;
- уровень диверсификации умений, желаний и возможностей удовлетворять изысканные требования разнообразных клиентов .
Учитывая важность развития качества банковского обслуживания, далее актуализируем методику расчёта специализированного рейтингакачества сервиса, основанного на результатах оценки экспертами портала системы обслуживания частных клиентов в офисах банков.
Традиционно в рейтинге участвуют банки, значительная доля бизнеса которых связана с розничными операциями, и, как правило, имеющие в г. Москве более одного офиса для обслуживания физических лиц. Методика оценки качества сервиса включает более 60 измеряемых показателей, разделенных на следующие основные группы:
- инфраструктура и оформление сети точек продаж,
- доступность и удобство посещения офисов банка,
- организация системы обслуживания в офисе,
- комфорт ожидания и обслуживания,
- организация системы и процедур конфиденциальности,
- информационное обеспечение,
- профессионализм и деловые качества специалистов банка,
- система продаж банковских услуг.
Каждому показателю по результатам оценки присваивается определенный балл в зависимости от варианта ответа на вопрос, соответствующий данному показателю. Вопросы и ответы в методике построены по такому принципу, когда на все вопросы в обязательном порядке предусмотрены ответы, то есть ни один вопрос не может быть пропущен или не учтен ни для одного офиса. Балльная оценка каждого ответа установлена по прогрессивной шкале в зависимости от уровня характеристики показателя. Максимальное значение каждого показателя определяется важностью оцениваемого фактора, характеризующего систему сервиса. Сумма баллов по всем показателям представляет собой итоговое значение оценки качества сервиса банка в рейтинговый период. Рейтинговым периодом при составлении рейтинга качества сервиса является календарный месяц.
Оценка банка в рейтинге на первое число каждого месяца формируется путем суммирования балльных оценок всех ранее проверенных офисов за каждый прошедший рейтинговый период с последующим делением на количество проверенных офисов. Таким образом, оценка качества сервиса каждого банка усредняется по результатам оценки каждого офиса:
Rn = (S1 + S2 +…+ Sm)/m (1),
где Rn – итоговая балльная оценка банка в рейтинге на 1-е число месяца n,
S1 – балльная оценка первого офиса банка в 1-м месяце,
S2 – балльная оценка второго офиса банка во 2-м месяце,
Sm – балльная оценка m-го офиса банка в m-м месяце,
m – количество месяцев, предшествующих месяцу n .
Оценка качества сервиса каждого банка производится путем личного посещения офисов и посредством получения консультаций у специалистов банка по телефону, а также с использованием интернет-сайта банка.
Поскольку разные эксперты могут проводить проверку офисов одного и того же банка, отдельные вопросы, которые относятся к субъективным (учитывают профессиональное, но все же личное мнение экспертов), могут получать другие варианты ответов, отличные от полученных ранее, и показатели оценки качества сервиса банка трансформируются.
Под влиянием многих факторов (конкуренция, технология предоставления услуг, создание нового банковского продукта) на рынке банковских услуг постепенно происходит рост объемов предоставления и расширения состава услуг . В банковском учреждении чрезвычайно важно, чтобы спектр услуг был необходим конечному потребителю, а клиентскую базу, в основном, составляли постоянные клиенты. В свою очередь, клиентам банка важно как будет удовлетворена его потребность в той или иной услуге.
Резюмируя вышеотмеченное, в таблице 1 представим годовой рейтинг качества обслуживания российских банков по итогам 2015 года .
Название банка |
Количество баллов |
|
ВТБ 24 (ПАО) | 87,08 | |
ПАО «Московский кредитный банк» | 85,56 | |
Банк ВТБ (ПАО) | 81,07 | |
АО «Альфа-Банк» | 78,51 | |
ПАО «Промсвязьбанк» | 77,26 | |
АКБ «РосЕвроБанк» (АО) | 76,60 | |
ПАО «Сбербанк» | 76,45 | |
АО «Банк Русский Стандарт» | 76,37 | |
Банк «Возрождение» (ПАО) | 76,14 | |
АКБ «Абсолют Банк» (ПАО) | 75,53 | |
КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) | 75,14 | |
ООО «ХКФ Банк» | 74,65 |
Среди стратегических целей современного банка объективно выделение двух: развитие конкурентоспособности и качественного обслуживания (рисунок 1).
Реализация первой цели связана, прежде всего, с внедрением новых услуг на рынок, что позволит повысить заинтересованность клиентов, поток потребителей банковских услуг, усилит конкурентоспособность банка.
С другой стороны, значима и диверсификация направлений банковской деятельности, что позволит выйти банку на высокий уровень, возможно, привлечь внимание инвесторов и занять устойчивую позицию по сравнению с конкурентами.
Рисунок 1 - Стратегические цели современного коммерческого банка
Конкуренция на рынке банковских услуг требует не только развития и внедрения в практику ведения банковского бизнеса современных форм продуктов и услуг, но и создания эффективной системы контроля их качества .
Вторая цель также является значимой, поскольку перманентное развитие качественного обслуживания ведет к появлению постоянных клиентов, к привлечению новых клиентов и, самое главное, поможет создать устойчивую, стабильную клиентскую базу. При этом решение проблемы следует искать и в кадровом менеджменте. Эффективными инструментами в данном направлении признаны тренинги с персоналом, стажировки, ротация кадров по организационной структуре (филиальной сети) банка, развитие системы финансовой и статусной мотивации .
Вместе с тем, следует подчеркнуть, что качество банковских услуг наделено чертами субъективного и существенно зависит от сравнения покупателем своих ожиданий относительно качества. Восприятие банковской услуги клиентом в момент ее потребления происходит по двум аспектам: что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества).
Клиент, оценивая полученную услугу, сравнивает ее фактическое качество с ожидаемым. Большинство потенциальных клиентов банковских услуг сознательно обращаются в тот банк, где качество предоставления услуг, по их мнению, должно быть высоким. В сознании потребителей под действием собственного опыта, опыта других лиц, рекламы, оценок в различных источниках информации создается определенный имидж ожидаемой банковской услуги. Ожидаемое качество предоставления банковских услуг для клиента формируется под влиянием маркетинговой политики банка через систему маркетинговых коммуникаций .
Ожидания потребителей относительно качества или подтверждаются, или нет. Последнее приводит к бегству клиентов в банки-конкуренты, к высоким расходам на маркетинг для привлечения новых потребителей. С другой стороны, ожидания потребителей, их постоянно меняющиеся предпочтения стимулируют развитие банковского сектора посредством пересмотра различных стратегических направлений финансовой политики банковских институтов, в том числе на региональном уровне .
Таким образом, под категорией качества банковской услуги/продукта следует понимать совокупность свойств банковской услуги/продукта, что формирует ее/его способность удовлетворять не только финансовые, но и социальные потребности клиентов. При этом носителями потребностей могут быть как физические и юридические лица, так и социальные группы, слои, государственные и общественные институты. В этой связи, деловой имидж банка зависит не только от понимания и удовлетворения потребностей конечных клиентов, но и от других заинтересованных сторон, к которым относятся государство, общество, партнеры, владельцы и инвесторы, а также сотрудники самой организации (руководители и персонал банка) . В свою очередь, качество обслуживания отдельно взятого банка влияет на эффективность финансовой системы в целом, формирует новое представление о банковском учреждении как организации, способном оказать целый комплекс как традиционных банковских, так и специфических для него услуг.
Наконец, огромная роль в поддержании конкурентного качества банковского обслуживания принадлежит руководству кредитной организации. Последнее должно постоянно проводить мониторинг, принимать своевременные грамотные решения по изменениям во внутренней и, особенно, внешней среде, в том числе глобальном экономическом и политическом пространстве.